Аутплейсмент. Як допомогти співробітникам, що потрапляють під скорочення

Уляна Мороховська
Уляна Мороховська
керівниця офісу EMA Partners International Ukraine, міжнародної агенції з пошуку та оцінки керівників вищої управлінської ланки

Згідно із звітом McKinsey 2017 року, до 2030 року від 400 до 800 млн людей (залежно від сценарію) у світі будуть вимушені змінити роботу через автоматизацію та роботизацію. Окрім цього глобального тренду, на ринку праці значно ускладнила ситуацію пандемія COVID-19.

Для прикладу, рівень безробіття у США наприкінці березня 2020 зріс до 4,4 %: кількість безробітних зросла від 1,4 млн до 7,1 млн (останнього разу таке стрімке зростання безробітних зафіксували 1975 року). Прогнозують, що цей показник найближчими місяцями суттєво зростатиме.

Рівень безробіття збільшується і в Європі. Наприклад, в Австрії пандемія коронавірусу призвела до найбільшого від 1946 року рівня безробіття, яке зросло на 52,5 % порівняно з березнем минулого року.

За прогнозами Європейської Бізнес Асоціації в Україні, продовження жорстких обмежувальних заходів може призвести до скорочення ВВП України на 4-9 %. У середині березня Асоціація провела експресопитування підприємців, щоб з’ясувати, як вже вплинув карантин на їхній бізнес та якою буде реакція на його продовження.

Отже, майже половина компаній (48 %) вже зафіксувала зменшення доходів на 20–50 %. Ще 16 % — ухвалили рішення про зменшення заробітної плати персоналу, а 14 % — про скорочення штату.

Чи можливо пом’якшити удар та допомогти співробітникам, які залишаються без роботи? 

Розгляньмо кілька кейсів із міжнародної практики й поговорімо про аутплейсмент (програму підтримки скорочених співробітників у процесі пошуку роботи). 

Міжнародний досвід: кілька кейсів ефективних і неефективних підходів до скорочення персоналу

Nokia: вчитися на помилках

У 2008 році компанія Nokia вирішила закрити завод у місті Бохум, Німеччина, та звільнити 2300 співробітників. Через конкуренцію з азійськими виробниками Nokia була змушена знизити ціни на 35 %, а тим часом вартість праці на заводі в Бохумі зросла на 20 %.

Виступ керівництва з оголошенням про скорочення викликав значне занепокоєння та протести серед співробітників. Дуже швидко ці протести поширились на все місто. Через тиждень у Бохумі протестували 15 тис. осіб. Німецька влада розпочала розслідування і вимагала від Nokia повернути субсидії, отримані раніше. Профспілки закликали бойкотувати продукцію Nokia.

Закриття заводу обійшлося компанії в 200 млн євро (понад 80 тис. євро на кожного звільненого) і це не враховуючи наслідків бойкоту та критики у ЗМІ. Частка ринку Nokia в Німеччині знизилась: за оцінками компанії, між 2008 і 2010 роком вона втратила 700 млн євро в доходах і 100 млн євро у прибутку.

У 2011 Nokia знову мусила скоротити працівників: 18 тис. людей із 13 країн. Проаналізувавши попередній досвід, Nokia розробила програму Bridge («Міст»), яка мала допомогти співробітникам, які потрапляють під скорочення, знайти нові можливості. 

Кожен із співробітників міг обрати з таких варіантів: 

1. Знайти іншу роботу в Nokia. Щоб уникнути фаворитизму, були сформовані відбіркові комітети, що вирішували, яких співробітників варто залишити в компанії.

2. Знайти роботу в іншій організації. Учасникам програми допомагали знайти нову роботу: консультували щодо кар’єри, складання резюме, організовували ярмарки вакансій.

3. Відкрити свій бізнес. Кожен співробітник або команда могли презентувати бізнесідею і отримати ґрант до 25 тис. євро. На розроблення бізнеспланів давали два місяці. Також працівники могли отримати іншу підтримку щодо запуску свого проєкту: коучинг, наставництво, тренінги, пошук потрібних знайомств. Nokia не отримувала частки в компаніях, які фінансувала таким способом.

4. Освоїти нову професію. Nokia пропонувала ґранти на навчання, щоб покращити навички або навчитися нової професії.

5. Обрати інший шлях. Компанія фінансово підтримувала співробітників, які бажали вибрати новий шлях, наприклад, стати волонтерами.

Nokia витратила на Bridge 50 млн євро, а це приблизно 2800 євро на співробітника (порівняйте з 80 тис. євро витраченими на одного співробітника у 2008!). Це всього 4 % від 1,35 млрд євро витрат на реструктуризацію в 2011-2013 роках.

У результаті 60 % із 18 тис. співробітників у день звільнення мали розуміння, як вони продовжать свій шлях. Загалом у світі 67 % учасників Bridge задоволені програмою (у Фінляндії — 85 %). 

Amazon: проактивні дії та соціальна відповідальність 

Amazon розуміла, що автоматизація значної кількості процесів призведе до скорочення персоналу у прийдешні роки, тому 2012 року компанія запустила проєкт Career Choice, спрямований на співробітників, які працюють погодинно.

Компанія Amazon дає змогу співробітникам здобути нову або додаткову освіту та навички для того, щоб згодом реалізувати себе в компанії або поза нею. Скористатись програмою можуть співробітники, які працюють в компанії понад рік. 

Amazon оплачує 95 % вартості навчання співробітників. Програма покриває вартість до 12 тис. доларів за навчання та підручники протягом чотирьох років.

Компанія фінансує навчання лише в тих професійних напрямах, які мають великий попит (незалежно від того, чи є ці навички необхідними для кар’єри саме в Amazon) за даними таких джерел, як наприклад, Американське бюро статистики праці.

Щоб співробітникам було зручно, навчальні кампуси організували на території компанії Amazon. Цією можливістю скористалось понад 10 000 співробітників. 

Вважаю, що це чудовий приклад соціально відповідального лідерства. 

Bird: як не треба робити

Стартап Bird — це сервіс оренди електросамокатів, заснований 2017 року, який оцінюють у 2 млрд доларів. У п’ятницю, 27 березня, компанія звільнила 406 співробітників (із 1387), які працювали з дому на карантині.

Працівники вийшли на дзвінок у zoom і невідомий жіночий голос за дві хвилини оголосив, що їх звільнено. Одразу ж були заблоковані робочі акаунти співробітників, а їхні особисті речі, які залишились в офісі, пообіцяли надіслати поштою. 

Цей кейс спричинив хвилю обурень, яка, я певна, негативно вплине на репутацію компанії як роботодавця. 

Не робіть так. Ніколи. 

Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Що таке аутплейсмент і чим він може бути корисний компанії і співробітникові, який потрапляє під скорочення? 

Аутплейсмент — це програма допомоги скороченому співробітникові у процесі пошуку нової роботи. Такий супровід передбачає і інформаційну, і емоційну підтримку:

  • консультації про ситуацію на ринку праці, інформацію про наявність пропозицій на ринку відповідно до профілю учасника, про рівень оплати праці, на який може розраховувати учасник, інформацію про компанії, які варто розглядати як потенційних роботодавців;
  • коригування резюме;
  • практику проходження співбесід, дослідження сильних сторін учасника;
  • підтримку у процесі проходження співбесід та спілкування з потенційними роботодавцями. 

Трохи історії: SHRM (Асоціація спеціалістів з управління персоналом) визначає 1996-й роком започаткування аутплейсментових послуг, коли Джеймс Челенджер у Чикаго заснував компанію з надання аутплейсментових послуг Challenger, Gray & Christmas. Сьогодні обсяг ринку цих послуг оцінюють у 4 млрд доларів. 

Чим аутплейсмент НЕ є: 

  • Важливо уточнити, що на нашому ринку консультант з ауплейсменту не відповідає за юридичну сторону скорочення, підписання паперів зі співробітниками (як це показано, наприклад, у фільмі «Вище неба» («Up in the air», 2009)).
  • Консультант з аутплейсменту надає максимальну підтримку учасникові в процесі пошуку, однак відповідальним за фінальний результат є учасник програми. 

Чи можна допомогти співробітникам, яких скоротять, власними силами компанії? 

Якщо ваша компанія має достатній ресурс для цього та експертизу, то можна спробувати організувати таку підтримку, залучивши внутрішню HR-команду.

Однак вона може не мати достатньо часу, щоб якісно та повноцінно працювати зі скороченими співробітниками, оскільки основна увага HR-команди зосереджена на роботі з тими співробітниками, які залишаються працювати в компанії.

Окрім того, у вас або у HR-команди може не бути широкого розуміння ситуації на ринку праці, яке є у зовнішнього партнера. 

Якщо маєте широке коло контактів, то можете поділитись із нетворком інформацією про тих членів вашої команди, які будуть шукати нові можливості (через емейл, фейсбук, лінкдін). 

Враховуючи масштаб проблеми, безумовно корисною є кооперація на рівні індустрій. 

Цікавим прикладом є кооперація на ІТ-ринку, зокрема у США. За даними Tech Crunch є кілька ресурсів, які зосереджені саме на підтримці тих, хто потрапив під скорочення: 

  • Ресурс Silver Lining — зібрана інформація про тих, хто потрапив під скорочення в IT-індустрії (до речі, цей ресурс повністю «живе» на внески як від ІТ-компаній, так і від кожного, хто хоче підтримати цей ресурс). Ресурс і послуги на ньому є безкоштовними. 
  • The Layoff Network — схожий ресурс. Щоб зареєструватись на ньому, необхідно отримати рекомендацію від колишніх колег чи керівника. 

Прикладом у ритейлі є компанія CVS (компанія управляє мережею із приблизно 10 000 аптек у США), яка планує взяти на роботу 50 тис. нових працівників і більшість із них — скорочені працівники готельних мереж Marriott та Hilton. Компанія планує проводити онлайнові ярмарки вакансій та онлайнові співбесіди. 

Netflix та Warner Bros виділили по 100 млн доларів кожна на підтримку тих, хто залишився без роботи в кіноіндустрії через COVID-19.

Як обрати агенцію, щоб провести аутплейсмент 

Кілька порад: 

1. Експертиза 

Обирайте не так компанію, як консультанта (-ів), який буде проводити аутплейсмент: обираючи партнера / провайдера з аутплейсментових послуг, попросіть інформацію про консультанта, який буде надавати послугу, ознайомтесь з його досвідом, проведіть зустрічі, щоб поспілкуватись і зрозуміти його / її експертизу.

У випадку, якщо обираєте провайдера для CEO чи топменеджменту, безпосередній учасник аутплейсментової програми може провести такі зустрічі для того, щоб обрати партнера для себе.

Питання до потенційного партнера можуть стосуватись досвіду у проведенні аутплейсментових програм, знання ринку (і індустрії, у якій ви працюєте, і ширшого ринку праці, знання ситуації в інших індустріях, наявність широкого кола контактів), підходів до проведення аутплейсментових програм, наповнення програми. 

На жаль, сьогодні в Україні немає організації, яка б сертифіковувала консультантів із проведення аутплейсментових програм та задавала б, підтримувала б і контролювала б стандарти роботи в цій сфері.

Важливим для консультанта із проведення аутплейсментових програм є досвід у добиранні персоналу — це дає розуміння, як влаштований ринок у конкретній країні чи індустрії, якими є очікування компаній, які інструменти пошуку найефективніші і також розширює контакти.

Також цінним є додаткове навчання та сертифікація з кар’єрного коучингу, який дає інструменти для глибшої роботи з людиною у контексті визначення сильних сторін, на які людина може спиратись, цінностей людини.

2. Зміст 

Звертайте увагу на наповнення аутплейсментової програми та чи відповідає вона вашим потребам. Із власного досвіду скажу, що на ринку немає єдиного стандартного «пакета» послуг з аутплейсменту.

Як аутплейсмент вам можуть пропонувати і годинну консультацію, і кількамісячний супровід з багатьма етапами підготовки учасника. Вартість послуг варто оцінювати відповідно до наповнення. Якщо ви обираєте провайдера, проводячи тендер, рекомендую деталізувати наповнення послуг, яких ви очікуєте від провайдера, щоб коректно провести порівняння. 

Якщо потрібна аутплейсментова програма для виробничого персоналу, то доречним може бути формат групового аутплейсменту, у якому послуги надають для групи учасників, а не індивідуально. 

Для керівників вищої та середньої управлінської ланки ефективнішим є індивідуальний аутплейсмент. 

Наприклад, програма індивідуального аутплейсменту, яку ми проводимо, передбачає: 

Установчу зустріч з учасником (-цею), щоб познайомитись і зрозуміти його / її ситуацію, плани та пріоритети щодо пошуку (45-60 хвилин). 

Інформаційну сесію чи воркшоп в індивідуальному форматі щодо усіх питань, пов’язаних із пошуком роботи: розповідаємо про ситуацію на ринку, докладно розглядаємо резюме учасника, обговорюємо ресурси для пошуку, етапи добору, які очікуватимуть учасника й багато інших питань, важливих для ефективного пошуку (2-2,5 години). 

Оновлення резюме та лінкдін-профілю, супровідних листів. 

Практикування інтерв’ю: тренуємося проходити біографічне інтерв’ю та інтерв’ю за компетенціями, можемо практикувати українською, російською та англійською мовами (2-2,5 години). 

Практикування проходження Центру оцінювання (4-5 годин). 

На базі всіх цих підготовчих етапів готуємо для учасника (-ці) схему з напрямами пошуку, орієнтирами щодо рівня оплати (збираємо дані на ринку та орієнтуємо учасника), ресурсами для пошуку та ділимося необхідними контактами. Також можемо організувати знайомство учасника (-ці) з експертами в певній сфері, які оцінять професійні навички або дадуть корисні поради щодо розвитку в певному напрямі. 

Наступним етапом після підготовки учасника (-ці) є його / її супровід у процесі пошуку на етапі комунікації із ринком і проходження співбесід у компаніях (у «пакеті» послуг цей термін супроводу може тривати від кількох місяців до року, залежно від рівня seniority).

3. Досвід

Зберіть рекомендації про потенційного партнера чи консультанта від замовників, яким вони раніше надавали послуги з аутплейсменту. Рекомендації варто збирати у форматі телефонної розмови (таким рекомендаціям можна більше довіряти, аніж письмовим). 

Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Як побудувати взаємодію з агенцією? 

Може здатись, що ви передаєте контакти скорочених співробітників партнерові й «забуваєте» про них, проте є ще кілька кроків, які варто зробити: 

  1. Поділіться з партнером розгорнутою інформацією про людей, яких ви передаєте, їхні особливості, які варто врахувати, взаємодіючи з ними. 
  2. Визначне формат та регулярність зворотного зв’язку, у якому ви будете отримувати від провайдера інформацію про те, як триває робота з учасниками. 
  3. Зберіть зворотний зв’язок від учасників про те, яку інформацію / підтримку вони отримують від провайдера, наскільки вони задоволені цією співпрацею. 

Як оплачують послуги з аутплейсменту? 

  • У деяких статтях про аутплейсмент можна натрапити на інформацію про те, що вартість аутплейсменту визначається як % від річної оплати учасника. Ґрунтуючись на особистій практиці на українському ринку, ще не натрапляла на такий підхід до ціноутворення. Поширеною та прийнятою практикою на ринку є фіксована оплата, яку визначають відповідно до наповнення програми. 
  • Оплата послуг з аутплейсменту відбувається незалежно від того, чи співробітник знайшов нову роботу. 
  • Оплата послуг може відбуватись перед наданням послуги або поетапно (після надання певного пакета послуг). 
  • Послуги з аутплейсменту оплачує виключно замовник (компанія). Учасники (скорочені співробітники) не оплачують цієї послуги.
     

Навіщо компаніям оплачувати аутплейсментові послуги для співробітників

  • Насамперед це відповідальне ставлення компанії до своїх співробітників та збереження позитивної репутації компанії як роботодавця. 
  • Розставання зі співробітниками з наданням такої підтримки дає можливість зменшити негативні емоції та в подальшому негативні відгуки про компанію. 
  • Реальна допомога та підтримка колишнім співробітникам. 
  • Низка досліджень свідчить, що етичне прощання зі співробітниками дає можливість зберегти рівень залученості та моральний дух тієї частини команди, яка залишається працювати в компанії. 
  • Такий підхід дає можливість зберегти хороші взаємини зі співробітниками, з якими ви розлучаєтесь, і в кращі часи повернутись до них. 

Що дає аутплейсмент учасникам

Ґрунтуючись на особистому досвіді проведення аутплейсментових програм, найціннішим для учасників є: 

Психологічна підтримка

Легше робити щось, якщо ти знаєш, що не один. І навіть отримати від консультанта схвалення про те, що ти робиш правильно і йдеш у потрібному напрямку — теж цінно. Не кажу вже про можливість звернутися з будь-яким питанням тоді, коли це потрібно, або просто поскаржитися, що «все пропало». 

Можливість зрозуміти «правила гри» 

Це як у футболі чи будь-якому іншому виді спорту — щоб грати (і вигравати), потрібно знати, за якими правилами грають на цьому полі (особливо якщо ти шукав роботу дуже давно).

Аналогічно і з процесом пошуку роботи — на ринку є певні правила, учасники процесу (агенції, рекрутери, HRи, ​​лінійні керівники), стандарти (як «повинно» виглядати резюме, які відповіді на інтерв’ю є «правильними»). І навіть якщо ти не згоден із цими «правилами» і на інтерв’ю вкотре запитують про твої слабкі сторони, але тобі потрібна ця робота — приймай ці правила і «грай» за ними.

Зовнішня точка зору та оцінка

Не завжди наша самооцінка збігається з тим, як нас бачать інші люди. А оскільки пошук роботи — це постійний процес, коли тебе оцінюють, порівнюють — важливо й цінно отримати зовнішній зворотний зв’язок від учасника ринку, щоб зрозуміти, наскільки об’єктивним є твоє сприйняття себе й реалістичними твої очікування.

І, з особистої практики, далеко не завжди йдеться про завищену самооцінку. Мені доводиться досить часто навпаки підвищувати рівень самооцінки учасників. 

Розуміння стану ринку й наявність необхідних контактів

Людині, яка пропрацювала довгий час в одній компанії, в одній індустрії, в одній функції складно «напрацювати» широке коло контактів у HR-сфері і зрозуміти, яка ситуація на ринку праці, які індустрії більш «живі», які навички мають попит на ринку, які ресурси для пошуку ефективніші.

Працюючи з консультантом, можна отримати доступ до цієї інформації і допомогу з необхідними контактами.

Реальна практика

В інтернеті є безліч статей про те, які запитання ставлять на інтерв’ю і як на них відповідати, але знати і хоч раз зробити (маю на увазі потренуватися відповідати на ці запитання перед тим, як піти на інтерв’ю) — різні речі. 

Регулярний контакт і «контролювання» процесу

Процес пошуку роботи — це також робота, але дещо незвична для більшості з нас. І рідко буває так, що ти нічого не робиш пів року (будучи при цьому без роботи) і одного прекрасного дня тобі надходить пропозиція про роботу, на яку ти чекав усе життя (не кажу, що такого не буває, але якщо буває, то у виняткових випадках і не при нашому нинішньому стані ринку праці).

Тому регулярний контакт із консультантом і певне його «контролювання» дає можливість бути в «робочому» ритмі. 

Бережіть професійну репутацію та будьте відповідальними лідерами навіть у скрутні часи. 

Стати автором блогу Executives