Чому високі фінансові бонуси не завжди спрацьовують

Публікуємо уривок з нової книжки Дена Аріелі «Добре бути ірраціональними. Як мислити нелогічно та отримувати несподівані переваги», яка вийшла у Видавництві Старого Лева. Перекладачка: Дзвінка Завалій.

Фінансові бонуси не працюють? Експеримент

«…Щоб перевірити ефективність монетарних стимулів як засобу для покращення результатів, ми з колегами організували експеримент. Учасники експерименту отримували різну фінансову винагороду, якщо вони добре впораються із завданням, і ми вимірювали як різні стимули вплинули на результати. Зокрема ми хотіли зрозуміти, чи дуже великі бонуси підвищують ефективність, як ми зазвичай того очікуємо, чи знижують її.

Ми вирішили дати деяким учасникам можливість заробити відносно невелику суму (яка рівна оплаті приблизно за один день за їхньою стандартною ставкою). Інші мали шанс отримати винагороду середнього розміру (рівна приблизно двотижневій оплаті за їхньою стандартною ставкою). Нечисленні щасливці та найважливіша група для наших цілей могли заробити дуже велику суму, яка дорівнювала зарплаті приблизно за п’ять місяців. Порівнюючи результати цих трьох груп, ми сподівалися краще зрозуміти, наскільки ефективно така винагорода покращує результати.


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Результати експерименту

Перш ніж я розповім вам, що показали дані — як ви вважаєте, які результати показали учасники трьох груп? Чи ви припускаєте, що ті, хто міг отримати винагороду середнього рівня, показали кращі результати, ніж ті, кому дісталась мала? Як ви вважаєте, ті, хто сподівались отримати дуже велику винагороду, впорались краще, ніж ті, хто міг отримати винагороду середнього рівня? 

Ми виявили, що результати тих, хто міг отримати невелику винагороду (рівну зарплатні за один день) та винагороду середнього рівня (рівна оплаті за два тижні роботи), не дуже відрізнялися один від одного. Ми зробили висновок, що оскільки навіть наша невелика винагорода була вагомою сумою для наших учасників, вона, ймовірно, вже максимально підвищила їхню мотивацію. Але як впорались ті, хто отримав дуже велику винагороду (сума, що дорівнює зарплатні за п’ять місяців при стандартній ставці)? 

На графіку нижче показано узагальнені результати за трьома умовами винагороди. Лінія «Відмінний» представляє відсоток людей у кожній умові, які досягли цього рівня результату. Лінія «Заробіток» представляє відсоток від загальної суми виплат, яку отримували люди в кожній умові.

З графіка видно, що ті, хто могли заробити найбільше, показали найнижчі результати. Стосовно учасників, які були в умовах з низькою або середньою винагородою, ця група досягала добрих або дуже добрих показників у менше ніж третині випадків. Досвід був настільки стресовим для учасників умови з дуже високою винагородою, що вони «зламалися» від тиску.

Механічні vs когнітивні завдання

Далі ми подумали, що чим більше залучено когнітивних навичок, то вища ймовірність, що дуже високі стимули матимуть негативний вплив. Ми також припускали, що вища винагорода сприятиме підвищенню ефективності, якщо йдеться не про когнітивні, а про механічні завдання. 

Тому ми провели ще один експеримент, який складався із чотирьох частин, і кожен учасник брав участь у всіх чотирьох. Ми попросили студентів виконати когнітивне завдання (прості математичні задачі) двічі: один раз обіцявши низьку винагороду, а другого — високу винагороду. Ми також попросили їх виконати механічне завдання (натискання на клавіатуру) двічі: один раз обіцявши низьку винагороду, а другого — високу.

Ми побачили, що висока винагорода по-різному впливала на два типи завдань. Коли завдання полягало лише у клацанні на дві клавіші клавіатури, вища винагорода підвищувала результати. Однак коли завдання вимагало навіть базових когнітивних навичок (прості математичні задачі), вища винагорода негативно впливала на результати.

Висновок був чітким: якщо ми платимо людям високу винагороду, то це може призвести до кращих результатів, але лише коли йдеться про прості механічні завдання. Проте коли ви просите людей застосувати мізки, то може відбутись протилежне. А саме це роблять компанії, коли платять керівникам дуже високі бонуси. Якби віцепрезиденти заробляли тим, що кладуть цеглу, тоді можна було б мотивувати їх високими бонусами. Але люди, які отримують заохочувальні бонуси за свої міркування про злиття та поглинання чи за придумування складних фінансових інструментів, можуть бути набагато менш ефективними, ніж ми схильні вважати. А дуже великі бонуси навіть можуть мати негативні наслідки.

Підсумовуючи, використання грошей для мотивування людей може бути палицею з двома кінцями. Для завдань, які потребують когнітивних здібностей, допомогти можуть низькі або середні стимули, які виплачують за результати. Але коли стимул дуже високий, він може зайняти занадто багато уваги й відволікати людину думками про винагороду. Це може спричинити стрес і в результаті знизити рівень результатів.


Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Що ж нам вдіяти?

Хочу уточнити, що ці результати не означають, що ми повинні припинити платити людям за їхню роботу та відданість. Але вони означають, що те, як ми платимо людям, може мати потужний ненавмисний вплив. Коли відділи управління персоналом розробляють плани компенсацій, вони зазвичай мають дві цілі: залучити до роботи потрібних людей та мотивувати їх виконувати свою роботу якнайкраще. Немає сумніву, що ці дві цілі важливі і що зарплата можуть відігравати важливу роль у досягненні цих цілей. Проблема полягає у видах винагород, які отримують люди. 

Чи це означає, що іноді ми можемо поводитись менш раціонально, коли дуже стараємось? Якщо це так, скільки варто платити людям, щоб не загнати їх у стрес? Одне просте рішення — платити невеликі бонуси. Інший підхід — платити працівникам лише заробітну плату. Хоча це й усуне наслідки надмірної мотивації, але також може усунути деякі переваги оплати за результати роботи. Кращий підхід – зберегти елемент мотивації від оплати за результати роботи, але усунути непродуктивний стрес, який вона створює. Щоб цього досягнути, можна, наприклад, пропонувати працівникам менші та частіші премії. Інший підхід: пропонувати працівникам оплату за результати, усереднені протягом деякого періоду — скажімо, за попередні п’ять років, а не лише за останній рік. Так працівники, які працюють уже п’ять років, знали б заздалегідь про 80 % своєї премії (виходячи з попередніх чотирьох років), і вплив результатів цього року на бонус був би меншим.

Який би підхід ми не обрали, щоб оптимізувати ефективність, зрозуміло, що нам потрібно краще розібратись у зв’язку між компенсацією, мотивацією, стресом та роботою. І нам потрібно враховувати наші особливості та ірраціональні схильності».

Докладніше про «Добре бути ірраціональними»: У цій книжці Ден Аріелі ділиться результатами експериментів і, традиційно, розповідає, якими насправді нераціональними є люди. Автор відстоює думку, що така ірраціональна природа й робить нас прекрасно людяними і додає життю фарб — наприклад, наша здатність знаходити сенс у роботі, закохуватися в наші творіння та ідеї, готовність довіряти та здатність адаптуватися. Книжка також є чудовим прикладом, по-перше, мистецтва сторітелінгу, а по-друге, здатності автора пояснювати важкі та складні психологічні поняття простими словами.