Інтерв’ю за компетенціями: як надати співбесіді системності

Андрій Солдатенко
Field Force Manager «Richter Gedeon Nrt»
інтерв'ю за компетенціями

Кожен роботодавець хотів би наймати лише працівників, ідеальних для кожної посади. Адже ціна неправильного вибору доволі висока навіть для рядових посад: за даними Julie Silard Kantor, у разі заміни співробітника компанія змушена витратити 6—8 його місячних зарплат. Водночас у США загальні витрати на закриття вакансій перевищують 10 млрд доларів.

Які наслідки неправильного найму?

За даними кадрового порталу Undercover Recruiter, інші наслідки неправильного найму також можуть бути вельми сумними:

  • падіння продуктивності на 36%;
  • найм і навчання нового працівника — втрата 40% робочого часу;
  • ризики погіршення на 32% загальної атмосфери в компанії.

CareerBuilder оцінює вартість неправильного найму одного працівника в 15 тис. доларів. 

Однак кожен, хто проводив співбесіди й наймав працівників, знає, що людина, яку ви опитуєте, і та, з якою потім працюєте, — це різні люди. Чому так стається? Дехто дуже добре вміє «продати» себе, даючи соціально очікувані відповіді. Іноді буває й навпаки: хороший і грамотний працівник не може «продати» себе на співбесіді, і ви втрачаєте цінного потенційного співробітника. Інтерв’ю за компетенціями — інструмент, який допоможе уникнути неправильного найму.

Як пізнати людину під час найму?

Під час добору працівників треба об’єктивно й точно оцінити рівень і професійних навичок (hard skills), і м’яких навичок (soft skills) (безумовно, важлива й низка інших параметрів, як-от мотивація людини до роботи, профільна освіта тощо.)

Hard skills оцінити простіше. Тут згодиться, наприклад, біографічне інтерв’ю, тобто огляд резюме й досвіду кандидата чи кандидатки: за попередніми місцями роботи ви можете приблизно уявити рівень його чи її компетентності. Існують кейсові підходи, коли кандидатові чи кандидатці пропонують виконати типове завдання, із яким він чи вона стикатиметься на роботі. Наприклад, ви можете дати програмістові чи програмістці стандартне тестове завдання, як-от написання програмного коду, та оцінити якість виконання. Для медичних представників, наприклад, кейсові завдання — підготовка та презентація препарату. За якістю виконання можна оцінити рівень медичних знань кандидата чи кандидатки, розуміння ним чи нею захворювання та його лікування.

Значно складніше оцінити рівень soft skills, украй важливий для більшості професій. За даними дослідження Гарварду, Стенфорду й Фонду Карнеґі, 85% успіху в професії становлять саме soft skills.  

Як оцінити рівень soft skills?

Soft skills — це навички, прояв яких доволі складно простежити, описати чи оцінити. Тому для цього використовують компетентнісний підхід. Компетенція — це певний набір soft skills, потрібний для виконання певної роботи. Таким чином, опис посади має містити перелік і hard skills (технічних, професійних навичок), і компетенцій, потрібних для успішного виконання роботи.

Отже, у цьому разі під компетенцією ми розуміємо сукупність знань і навичок людини, які дають їй змогу розв’язувати певний набір професійних завдань. Наприклад, щоб реалізувати таку компетенцію, як клієнтоорієнтованість, кандидат або кандидатка має володіти низкою знань, закріплених навичками, які допомагають йому чи їй успішно розв’язувати питання клієнтів.

Таким чином, оцінюючи наявність у кандидата чи кандидатки тієї чи іншої компетенції та її розвиток, ми можемо оцінити ступінь розвитку soft skills. 

І тут на допомогу приходить інтерв’ю за компетенціями, або поведінкове інтерв’ю.

Інтерв’ю за компетенціями — що це?

Сама назва цього типу інтерв’ю свідчить, що кандидатові чи кандидатці пропонують навести конкретні приклади поведінки в тій чи іншій ситуації.

Автори книги «Керівництво з компетенцій» Стів Уїддет і Сара Голліфорд («A Practical Guide to Competencies: How to Enhance Individual and Organisational Performance» by Steve Whiddett and Sarah Hollyforde) дають таке визначення: «Поведінкова компетенція описує поведінку людей, яка спостерігається тоді, коли виконавці, які діють ефективно, виявляють особисті мотиви, риси характеру та здібності в процесі розв’язання завдань, що ведуть до досягнення потрібних результатів у роботі». Тобто щоб оцінити компетенції, насправді треба оцінити поведінку людини в певних ситуаціях. Це й робиться під час інтерв’ю за компетенціями.

Як підготуватись до інтерв’ю за компетенціями?

Ще до початку роботи з вакансією треба скласти перелік потрібних компетенцій для цієї посади. Насправді такий профайл потрібен для кожної позиції у вашій компанії для здійснення ассессменту, навчання, формування кадрового резерву. Але в цій статті ми говоримо лише про застосування компетентнісного підходу під час інтерв’ю.

Треба заздалегідь визначити від 2 до 4 компетенцій, важливих для виконання певної роботи, які ви хочете перевірити під час інтерв’ю. Для кожної компетенції варто зібрати 2—3 приклади того, як компетенція проявляється на практиці (так звані поведінкові індикатори).

Наприклад, для лінійних менеджерів ми оцінюємо такі компетенції та поведінкові індикатори:

  • Фокус на досягнення цілей.

Людина не зменшує зусилля й темпи роботи навіть у періоди тривалих невдач або великих навантажень. Постійно оцінює власну ефективність. Ставить перед собою складні, але реалістичні цілі.

  • Лідерство.

Здатність керувати та брати на себе відповідальність за підлеглих задля підвищення рівня їхньої ефективності, визначати цілі й надавати відповідні кошти, контролювати й коригувати роботу працівників. Ставити амбітні цілі й надихати співробітників на їх досягнення. 

  • Розвиток співробітників.

Розглядає й аналізує сильні та слабкі сторони підлеглих. Визначає їхні потреби в розвитку та планує їх кар’єрне зростання. Допомагає співробітникам, якщо вони не можуть досягти своїх цілей.

  • Керування змінами.

Виявляє проактивність. Висуває пропозиції щодо поліпшення наявних порядків. Шукає нових шляхів досягнення. Активно взаємодіє з іншими структурними підрозділами компанії. Продуктивно працює в умовах зміни зовнішнього середовища.

Як виявити компетенції?

Існує декілька моделей виявлення компетенцій. Фактично ми маємо знайти приклади подібної поведінки кандидата чи кандидатки в його чи її минулому досвіді. 

Найпоширеніша модель — STAR. Ми маємо оцінити поведінку кандидата чи кандидатки за чотирма пунктами:

  • Situation. Треба зрозуміти, що була за ситуація. Яку проблему людина намагалася усунути? У якому контексті відбувалися події? Яка роль кандидата чи кандидатки? Хто ще брав участь?
  • Task. Яке завдання стояло перед кандидатом чи кандидаткою? Яка бажана мета?
  • Action. Це найбільший і найважливіший блок. Саме з нього ми дізнаємося, що робив кандидат чи робила кандидатка. І саме тут найчастіше дістаємо дуже загальні відповіді: «Я працював/працювала відповідно до стратегії компанії» або щось подібне.
  • Result. Результат. Якого результату досягнув кандидат чи досягла кандидатка? Як він чи вона його виміряв чи виміряла? Чи був цей результат бажаним?

Компетенцію можна вважати виявленою, якщо зібрано всі пункти моделі STAR. Крім того, приклади мають відповідати декільком критеріям:

  • Релевантність. Важливо, щоб приклад був із робочого досвіду. Якщо здобувач або здобувачка його не має, можна попросити навести приклад із життя.
  • Актуальність. Описувана ситуація мала бути рік, щонайбільше 2 роки тому.
  • Завершеність. Описуваний проєкт або ситуація мають бути завершеними, із фінальним результатом.

Важливо попередити про це кандидата чи кандидатку до початку інтерв’ю.


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Як відбувається інтерв’ю за компетенціями?

Інтерв’ю зазвичай проводять 2 людини. Бажано робити це щонайменше за 2 етапи. Компетенції треба вибрати заздалегідь. Запитання мають бути у вигляді скрипта. Помилкою буде вигадувати їх «на льоту».

Кожен інтерв’юер фіксує у себе результати відповідей на запитання, відтак їх порівнюють і приймають спільне рішення.

Мати стандартні запитання дуже корисно, коли ви проводите співбесіду з кількома кандидатами на одну позицію. Тоді у вас є змога порівняти їхні приклади й відповіді на однакові запитання.

Наведу приклад запитань щодо деяких компетенцій. Для оцінювання компетенції «Фокус на досягнення цілей» вони можуть звучати так:

  • Наведіть приклад ситуації, коли ви досягли якоїсь мети в умовах обмеженості ресурсів. Хто поставив перед вами цю мету? Які виникли складнощі на шляху до її реалізування? До кого ви звернулися по допомогу? Як ви зрозуміли, що досягнули мети?

Для оцінювання компетенції «Лідерство» запитання можуть бути такими:

  • Розкажіть про випадок, коли ви змогли надихнути команду дотримуватися цінностей компанії у своїй поведінці. Чому команду треба було надихнути? З ким вам довелося взаємодіяти? Як команда відхилялася від цінностей компанії? Як оцінило ваші дії керівництво? 

Для оцінювання компетенції «Розвиток співробітників»:

  • Яким чином ви зазвичай надаєте зворотний зв’язок? Опишіть ситуацію, коли вам треба було надати зворотний зв’язок вашому підлеглому або вашій підлеглій, який потребував чи яка потребувала певної корекції поведінки? Що ви зробили? Як ви це зробили? Що сталося потім?
  • Наведіть приклад, коли ви поставили перед співробітником чи співробітницею складне завдання, яке сприяло його чи її розвитку. Якою була мета цих дій? Що конкретно ви зробили? До яких результатів це призвело?

Маєте розуміти, що в межах одного прикладу можете зібрати STAR за кількома компетенціями.

Дуже важлива конкретність прикладів. Звертайте увагу на слова «завжди», «ніколи», «усе». Вони говорять про неконкретність прикладу. Якщо ви просите навести приклад командної роботи, а кандидат чи кандидатка каже: «Ми завжди працюємо командою» і на ваші уточнювальні запитання відповідає загальними фразами, то це може свідчити про слабкий прояв цієї компетенції. Спробуйте поставити інше запитання з цієї компетенції. Якщо людина говорить «ми», важливо уточнити, яка була її роль у цій ситуації.

Під час самої співбесіди треба створити довірчу атмосферу, у якій кандидат або кандидатка зможе цілковито заспокоїтись і максимально вам довіряти. Епоха стрес-інтерв’ю давно минула, якщо ви, звісно, не берете на роботу розвідника.

Які етапи інтерв’ю за компетенціями?

Я завжди попереджаю кандидата чи кандидатку про те, що співбесіда складатиметься з 3 етапів:

  1. На першому етапі я прошу розповісти трохи про себе. Це дає змогу зрозуміти, яку інформацію про себе людина вважає найважливішою. Допомагає заспокоїтися, а також уточнити деякі моменти резюме. Зокрема, тут можна запитати про те, що змусило кандидата чи кандидатку змінити роботу. 
  2. Другий етап — власне інтерв’ю за компетенціями. Заздалегідь кажу кандидатові чи кандидатці, що проситиму його чи її навести приклади конкретних ситуацій із його чи її робочої біографії.
  3. На останньому етапі даю змогу кандидатові чи кандидатці поставити запитання, які цікавлять його чи її.

Інтерв’ю за компетенціями недарма називається поведінковим. Те, як людина поводилася в минулому, дає змогу прогнозувати її поведінку в майбутньому.

Якщо люди й змінюються, то дуже повільно. І те, як кандидат чи кандидатка на посаду поводився чи поводилася в минулому, скаже нам, як він чи вона поводитиметься в аналогічній ситуації в майбутньому.

Щоб продовжити вивчення теми, читайте далі: Почути головне: 8 порад як оцінити цінності топкандидата

Читати далі: Почути головне: 8 порад як оцінити цінності топкандидата