Коучинг для компаній: як знайти «правильного» коуча?

Андрій Солдатенко
Field Force Manager «Richter Gedeon Nrt»

Запит на коучингові послуги стрімко зростає. За даними Financial Times, обсяг ринку коучингу оцінюють приблизно в $ 2,4 млрд на рік у США і в $ 900 млн у Європі. Найімовірніше, це зумовлено мінливими зовнішніми умовами, за яких попередні моделі управління і взаємодії з людьми стають неефективними. При цьому для багатьох мультифункціональних корпорацій застосування коучингу стало обов’язковим. Зокрема Мішель Волдер, виконавча директорка компанії TXG, що надає послуги бізнес-тренерів для транснаціональних корпорацій, каже, що керівники тепер по-іншому сприймають коучинг. «Колись коучинг лікував, відтак став престижним», – зазначає вона. «Тепер це практичний інструмент».

Коучинг як модель управління

Чому коучинг частіше використовують як модель управління всередині організації? Тому що такий стиль управління дає змогу зберегти мотивацію співробітників, адже те, що вони роблять, – це їхнє рішення. Часто такі рішення бувають ефективнішими, аніж рішення, які «спускають згори». До того ж в організаціях із «пласкою» структурою така модель допомагає розподілити відповідальність між виконавцями.

Це підтверджує дослідження, опубліковане у Brainshark, яке вивчало ефективність навчання продажів у поєднанні з коучингом.

  1. 74 % провідних компаній вважають, що коуч – це найважливіша роль, яку відіграють менеджери з продажів.
  2. Компанії, які підтримують розвиток коучингу, поліпшують цілі продажів на 19 %.
  3. Коли професійне навчання працівників підкріплене коучинговою підтримкою у процесі роботи, компанія реєструє вчетверо більше повернення інвестицій на розвиток співробітників.
  4. 46 % торговельних представників вважають, що коуч-сесії з керівником відділу продажу – один із найкращих способів закріпити нові навички продажів. 


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Робота із зовнішніми коучами

Є ще один вид коучингової взаємодії – це коли компанія наймає одного чи кількох зовнішніх коучів, щоб провести коуч-сесії із співробітниками.

Такий коучинг поділяють на:

  • Executive – коли коуч індивідуально працює з топами організації (L1, L2 рівень). На цьому рівні часто йдеться про ефективність роботи з переходом у лайф-коучинг;
  • Бізнес – коли відбувається робота з керівним складом, який не належить до топового рівня;
  • Груповий – коли робота відбувається з окремими групами чи відділами.

Вигоди такої взаємодії можуть бути дуже суттєвими. Monte Wyatt провела опитування компаній зі списку FORTUNE 1000, які найняли коучів для своїх керівників. Згідно з опитуванням, керівники відзначили:

  • Збільшення якості роботи – 48 %;
  • Збільшення організаційної сили – 48 %;
  • Збільшення обслуговування клієнтів – 39 %;
  • Зменшення скарг клієнтів – 34 %;
  • Збереження керівників, які отримали коучинг – 32 %;
  • Зменшення затрат – 23 %;
  • Збільшення прибутковості – 22 %.

Головні перестороги при залученні коуча

Однак зовнішній коучинг у нашій країні поки що застосовують не так широко, як коучинговий стиль управління.

Розгляньмо 4 головних побоювання, з якими стикаються організації, залучаючи зовнішніх коучів.

1. Не зрозуміло, що таке коучинг. Дуже часто поняттям «коучинг» підмінюють все, що завгодно: консалтинг, менторинг, тренінг. Коучами часто називають себе люди, які ніколи не навчались коучингу. У кращому разі, вони мають великий життєвий досвід, який намагаються передати іншим людям.

Як це перевірити? Як мінімум запитати, де людина навчалася коучингу. В Україні представлені дві всесвітні організації, що об’єднують коучів: European Mentoring and Coaching Council (ЕМСС) і The International Coaching Federation (ICF). Обидві ці організації мають свої, дуже схожі, стандарти навчання і сертифікації, свій етичний кодекс і правила проведення коуч-сесій.

Бажано, щоб коуч мав не просто диплом про закінчення навчання, а й певний рівень сертифікації. Існує три рівні сертифікації – Associate Certified Coach (ACC), Professional Certified Coach (PCC), Master Certified (MCC). Коучів рівня МСС у світі приблизно 800, в Україні їх можна порахувати на пальцях. Навіть щоб отримати рівень АСС, необхідно понад 100 годин практики.

Однак дуже багато хороших дипломованих коучів не хочуть зв’язуватися з бюрократією сертифікації і досягають блискучих результатів і без неї.

2. Нема розуміння, як виміряти результат коучингу. В організаційному коучингу замовник і клієнт – це майже завжди різні люди. У цьому його основна відмінність від лайф-коучингу. Навіть у випадку з executive-коучингом, якщо йдеться про СЕО компанії, замовником може бути HR або акціонери.

Тому дуже важливо ще на початковому етапі провести зустріч між замовником і коучем, на якій ви чітко окреслите завдання на майбутні коуч-сесії. Є визначені механізми, які допоможуть виміряти результати проведених сесій. Бажаний результат завжди обговорюють на початку сесії, і коуч прагне допомогти клієнтові досягнути цього результату. В організаційному коучингу цей результат ви повинні визначити до сесії.

Якщо клієнт і замовник – різні люди, обов’язково проведіть тристоронню зустріч.

Якщо йдеться про груповий коучинг – попросіть провести коротку, безкоштовну, стратегічну сесію і вже за її результатами домовляйтесь про подальшу співпрацю.

3. Є деякі ризики та побоювання результатів. Йдеться про те, що деякі співпрацівники після спілкування із зовнішнім коучем можуть піти з організації.

Так, таке може бути, адже що коуч дозволяє поглянути на відомі речі під новим кутом зору. У цьому і полягає цінність методу. Однак можна знайти розв’язання, яке влаштує обидві сторони. 

Знаю про випадок, коли після спілкування з коучем один із менеджерів вирішив покинути організацію. При цьому він володів цінними знаннями і його роль в організації була дуже важливою. Тому провели зустріч із керівництвом компанії, на якій сторони, з допомогою коуча, домовилися про взаємовигідне рішення: цей співробітник покинув компанію, але залишився працювати з нею над деякими проєктами як фрілансер. Таким чином виграли всі.

Щоб уникнути подібних ризиків, ви, як замовник, повинні заздалегідь обумовити, які теми коуч має обговорювати, а які не має. Ці теми також повинні бути заздалегідь обговорені з коучі (клієнтом у коучингу). Таким чином можна уникнути конфлікту інтересів і коуч може говорити своєму клієнтові, що він не уповноважений обговорювати цю тему.

З іншого боку, якщо ви даєте коучу повну свободу, то повинні розуміти, що рішення, які ухвалює клієнт (а рішення в коучингу завжди ухвалює клієнт), може бути не на користь організації. Це не завжди погано, оскільки багато людей не можуть зважитися піти або просто зрозуміти, що їм потрібно піти. Часто користь від них мінімальна.

Також уникнути ризиків допоможе спільна сесія між замовником, клієнтом і коучем, на якій ви домовитесь про теми, які будуть порушені в коучингу.

4. Саботування коучингу з боку клієнта. Це радше не побоювання, а ризик, з яким ви можете зіткнутись у результаті проведення сесій. Звісно, йдеться про випадок, коли ви наймаєте коуча для своїх співробітників, а не для себе.

Така ситуація може виникнути тоді, коли досить директивний керівник вольовим рішенням відправляє працівника «на коучинг». У випадку подібної поведінки коуч просто може відмовитись від подальшої роботи. Частіше така ситуація може виникнути під час групового коучингу. Це може проявлятися як у неприйнятті коуча, так у неприйнятті окремих методів.

Причиною такого неприйняття коуча зокрема або коучингу загалом може бути те, що лідер чи команда мають приховані мотиви.

Щоб цього уникнути, до початку роботи потрібно обов’язково провести тристоронню зустріч між коучем, лідером команди й замовником. На ній варто:

  • Окреслити завдання, які повинна розв’язати команда, а також мету сесій. Переконатись у тому, що ця мета релевантна для коучі (клієнта) чи команди, а не тільки для вас.
  • Пояснити методи роботи в коучингу. Домовитись про цілковите прийняття правил. Дозволити коучу зберегти в таємниці те, що він почує під час сесій. Усе це сприятиме виникненню довіри вже на початковому етапі.

Проведіть стільки зустрічей між лідером команди та коучем, скільки необхідно. Як я вже писав, попросіть провести коротку стратегічну сесію. Якщо ви досягнете прийняття і довіри – укладайте довготерміновий контракт.

У цій статті я спробував розглянути основні ризики та побоювання, з якими ви можете зіткнутись, залучаючи коуча до роботи з вашими працівникам.

Коучинг – це потужний інструмент, щоб досягнути ваших цілей. Але, як і будь-який інструмент, він принесе користь тільки тоді, коли буде в умілих руках і правильній ситуації.

Щоб продовжити вивчення теми, читайте далі: Почути головне: 8 порад як оцінити цінності топкандидата

Читати далі: Чому керівникові корисно бути коучем. Спільні цілі і власні ідеї