Міжкультурна комунікація: складнощі та шляхи їхнього подолання

Юлія Макєєва
MBA, бізнес-консультантка EY Netherlands, експертка з міжкультурної комунікації

Транснаціональні корпорації та мультикультурні команди є рушійною силою міжнародного бізнесу в сучасному глобалізованому світі. Цифрові форми спілкування пов’язують нас скрізь і миттєво, професійна мобільність стає звичною, а національні кордони умовними.

Дослідження провідних аналітичних центрів (Harvard Business School, McKinsey, Boston Consulting Group) доводять, що мультикультурні команди в бізнесі пропонують більш креативні та ефективні рішення, а зв’язок між культурною різноманітністю команди та фінансовою прибутковістю проєктів посилюється.

За даними McKinsey, компанії з мультикультурними командами показують на 36% кращі фінансові результати, ніж організації, де переважають монокультурні команди. Згідно з дослідженням BCG, завдяки інноваційності бізнес-рішень організації, які управляються культурно-різноманітними групами, є на 19% потенційно більш прибутковими.

Однак, для досягнення позитивних результатів важливо, щоб члени команди розуміли культурні й комунікаційні особливості одне одного. Працівники компаній із різних країн по-різному тлумачать форми та нюанси спілкування в команді, а це може негативно вплинути на його результати.

Розуміння складнощів, які викликає міжкультурна комунікація в команді, важливе для керівників, учасників команд, а також тих, хто тільки планує працювати в міжнародному бізнес-середовищі.


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

До найбільш вагомих слід віднести наступні:

Культурне упередження / стереотипізація.

Культурне упередження — це інтерпретація ситуацій, вчинків або даних на основі стандартів власної культури. Усі ми більшою чи меншою мірою підпадаємо під культурне упередження, яка є наслідком виховання, освіти, медійних стереотипів, що панують у кожному суспільстві.

Наприклад, для багатьох західноєвропейців США асоціюються з успішним бізнесом та престижними коледжами, але їм значно менше відомо про країни Східної Європи. Тому в міжнародній команді (без попередньої інформації про професійні досягнення) на перших етапах проєкту американця сприйматимуть як більш компетентного, ніж румуна, поляка чи словака.

Працюючи над консалтинговими проєктами з колегами із Чилі чи Аргентини, я спостерігала, як вони намагалися штучно стримувати бурхливі емоційні пориви в роботі, що давалося їм нелегко. Річ у тім, що латиноамериканців часто сприймають як говірливих і надто емоційних. Це понижує професійну довіру до них серед більш стриманих європейців та ускладнює побудову кар’єри в Європі. (Де дізнатися більше? Подібні приклади у своїх дослідженнях наводить і визнаний спеціаліст із міжкультурної комунікації Річард Д. Льюїс («When Cultures Collide», Richard D. Lewis).)

Пряма / непряма комунікація та негативний фідбек.

Рівень відкритості в донесенні завдань, узгодженні реальних таймлайнів чи оцінюванні результатів роботи дуже залежить від культури країни. Наприклад, у своїй книжці «Культурна карта» («The Culture Map», Erin Meyer) Ерін Меєр розповідає, що за позитивними фразами американців часто приховуються негативні оцінки, які більшості європейців важко вловити, адже їх доносять у завуальованій формі. Результат: керівник-американець переконаний, що дав працівнику негативний фідбек у дружній формі та попередив його якнайскорше покращити результати. Підлеглий-француз упевнений, що отримав позитивну оцінку своєї роботи, нічого покращувати не доведеться і в кінці року його чекає бонус.

Буває й навпаки. У книжці «Жодних правил. Унікальна культура Netflix» («No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention», Reed Hastings, Erin Meyer) CEO Netflix Рід Гастінгс наводить приклад, що навіть всесвітньо відома гіпервідверта корпоративна культура компанії пасує перед прямолінійністю нідерландців. У сприйнятті інших культур такий стиль спілкування часто розцінюється як грубість. Багато моїх знайомих нідерландців, які будують кар’єру в міжнародних фірмах, спеціально винаймали коучів, щоб навчитися спілкуватися м’якше та «вихованіше».

Різне сприйняття ієрархії в команді (ієрархічна / егалітарна культури).

Концепцію ієрархічності культур уперше дослідив Герт Хофстеде, який назвав цей вимір культури «дистанцією влади» — ступенем нерівності в розподілі влади між людьми, який для населення певної країни є прийнятним.

Для ієрархічних національних культур Японії, Китаю чи Росії природно, що, зважаючи на свою посаду, керівник може претендувати на особливе ставлення й преференції, а відкрито суперечити йому неприпустимо.

У егалітарних культурах Нідерландів чи Скандинавії працівники відкрито висловлюють свої зауваження керівництву та вважається поганим тоном, якщо керівник дозволяє собі хоча б чимось претендувати на виключність — окремий офіс чи краще місце на паркінгу біля офісу.

Ухвалення рішень: зверху вниз / консенсус.

Залежно від культури, рішення в команді ухвалюються або зверху вниз, або консенсусом, коли команда вибирає найкращий варіант разом. У Данії рішення не буде ухвалене, поки кожен із членів команди на нього не погодиться.

Цікаво, що, хоча в ієрархічних культурах рішення здебільшого ухвалюються та озвучуються зверху вниз, бувають і винятки. Наприклад, у спілкуванні американська культура досить егалітарна та неформальна. Проте в компаніях рішення ухвалюють виключно зверху вниз і працівників про них тільки інформують, як стверджує Ерін Меєр, спираючись на свої дослідження.

Різне сприйняття часу.

Час вимірюється не лише годинами, але й національною культурою, адже залежно від країни походження люди по-різному підходять до планування, мають різний ритм життя та темп виконання робочих завдань (ці відмінності детально описує Роберт Левін у своїй книжці «Географія часу» («A Geography Of Time: On Tempo, Culture, And The Pace Of Life», Robert V. Levine)).

Наприклад, відповідь на електронний лист за пів години, о 03:00 із п’ятниці на суботу, — це норма для офісного працівника в Нью-Йорку або Чикаго. У канадця така ж відповідь займе 3-4 дні, а в нідерландця всі 5.

Аргентинці або чилійці можуть легко змінити плани в той же день. Нідерландці планують проєкти за рік. Проживаючи в Нідерландах, я звикла планувати робочі та особисті зустрічі за декілька місяців. Призначена зустріч переноситься лише за виключних обставин, навіть якщо ви домовилися про неї 3-4 місяці тому. 

Пунктуальність теж часто залежить від національної культури. Швед прийде на домовлену зустріч мінімум за 10 хвилин до неї, швейцарець за 5, а француз чи італієць легко дозволить собі запізнення більш ніж на 15 хвилин, що роздратує шведа та швейцарця.

Наведені культурні відмінності можуть створити складнощі в роботі команди, проте саме синергія таких відмінностей дозволяє уникнути шкідливого ефекту групового мислення,  коли атмосфера згоди в команді переважає над реалістичним оцінюванням завдання та пошуку нових, кращих способів його виконання.

У сучасному глобалізованому світі міжкультурна комунікація і компетентність — толерантність, відкритість і готовність адаптуватися до нового — є критичною для професійного успіху та підвищення рівня вмінь.

Щоб продовжити вивчення теми, читайте далі: Почути головне: 8 порад як оцінити цінності топкандидата