Операційна модель лідерства (LOM)

Андрій Журбінhttps://www.develor.com.ua/
бізнес-тренер, консультант DEVELOR UKRAINE

Операційна модель лідерства (LOM)

В одній із попередніх публікацій я згадав про Операційну модель лідерства (Leadership Operating Model, LOM). Це поняття викликало жваве зацікавлення, тому розповім про нього докладніше.

Роль керівника

Розпочнімо здалеку. Насамперед потрібно з’ясувати, у чому полягає роль керівника. Із багатьох варіантів відповідей на це запитання я віддаю перевагу такому:

Роль керівника — створити умови для працівників й організувати їхню роботу так, щоб вони досягали оптимальних результатів.

Цілком закономірно виникає наступне запитання: а від чого залежить результативність працівників будь-якого рівня? Відповідь на це запитання перевірено на практиці:

  • По-перше, від компетентності (тут йдеться про набір специфічних знань і навичок, що відповідають характеру та рівню складності поставлених завдань) – людина має вміти впоратись із викликами, які перед нею поставлено;
  • По-друге, від мотивації — людина має елементарно хотіти виконати завдання, інакше, «можна привести віслюка до води, але неможливо змусити його пити»;
  • По-третє, від розуміння працівником очікувань — людина має чітко розуміти, якого результату їй необхідно досягнути.

Керівник може та повинен управляти цими трьома елементами. Щоправда, по-різному: на компетентність і мотивацію працівника керівник може впливати лише частково, тоді як чітко пояснити працівникові що від нього чи неї очікується – 100% завдання керівника. 

Що таке LOM?

LOM (Leadership Operating Model, Операційна модель лідерства) — це набір лідерських рутин (регулярно повторюваних дій), кожна з яких покликана впливати на один або декілька елементів (компетенцію / мотивацію / розуміння очікувань) і так стимулювати та підтримувати оптимальний рівень ефективності працівників.

А якщо простіше, LOM — це зустрічі та наради, які керівник проводить щодня, щотижня, щомісяця тощо, а також пов’язана з ними документація.

 Наявність LOMу важлива з кількох причин:

  1. Так організація транслює свої очікування керівникам різних ланок — керівники теж люди, і для них розуміння очікувань — один із критичних чинників оптимальної результативності так само, як і для їхніх підлеглих;
  2. Елементи LOMу — це інструменти керування ефективністю працівників;
  3. LOM забезпечує системний підхід до керування ефективністю в організації.

Останній пункт особливо важливий для великих організацій: LOM може виглядати по-різному для керівників різних рівнів чи різних функцій, втім для всіх керівників одного рівня в рамках однієї функції цей набір регулярних дій повинен бути єдиним.

Як виглядає LOM?

Це формальний документ, який містить:

  • Перелік всіх рутин керівника конкретної ланки, необхідних щоб виконувати свої функціональні обов’язки, із зазначенням частоти проведення кожної дії (щодня / щотижня / щомісяця тощо);
  • Докладний опис кожної рутини — далі ми розглянемо, що має бути в такому описі;
  • Шаблони документації (форми звітності) для кожної рутини.

 Як це працює на практиці?

Розгляньмо конкретний приклад. Колись я випрацьовував LOM для команди однієї міжнародної компанії. Суть роботи цієї команди полягала в тому, щоб презентувати та продавати високотехнологічний продукт кінцевим споживачам.

Поспостерігавши за роботою лінійних працівників та їхніх керівників, провівши серію індивідуальних інтерв’ю із представниками обох категорій і проаналізувавши отриману інформацію, я зробив висновок, що роботу керівників можна було умовно поділити на 3 основних напрями:

  • Постановка завдань і комунікація;
  • Оцінка компетенцій працівників;
  • Розвиток працівників. 

Наступний крок. Я визначив активності, які регулярно повторює керівник щодо кожного з цих напрямів, і отримав список із 7 лідерських рутин:

  1. Зустрічі команди;
  2. Аудит роботи працівника — розмови зі споживачем безпосередньо чи телефоном;
  3. Регулярні центри оцінки для працівників;
  4. Введення нового працівника в роль;
  5. Міні-тренінги для команди;
  6. Індивідуальний коучинг працівників;
  7. Зустрічі віч-на-віч із працівниками, щоб обговорити плани індивідуального розвитку.


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Разом із замовником ми визначили й зафіксували оптимальну частотність для кожної із цих рутин, відтак я взявся докладно описувати кожну активність і випрацьовувати форми звітності. У докладному описі відображено такі елементи:

  • Відповідальний (це важливо конкретизувати, якщо LOM стосується керівників декількох рівнів);
  • Коло обов’язкових учасників;
  • Перелік можливих цілей цієї рутини;
  • Формат (наприклад, загальні збори чи індивідуальна зустріч, які узгоджують завчасно або проводять без попередження тощо) і тривалість;
  • Покроковий план рутини;
  • Перелік необхідних ресурсів;
  • Очікуваний результат рутини;
  • Можливі наступні кроки.

Форми звітності не є типовими і їх потрібно випрацьовувати для кожної рутини окремо, враховуючи характер і специфіку цієї активності, а також затверджених в організації стандартів. Однак дуже важливо пам’ятати про два головних моменти:

  1. Форми повинні бути достатньо простими, щоб робочий інструмент не перетворювався на бюрократичне жахіття;
  2. Форми повинні бути, без них неможливо обійтись, оскільки те, чого не фіксують і не контролюють – того не виконують.

Перевага LOMу також в тому, що будь-яка людина, обійнявши посаду керівника, за допомогою цих описів і форм звітності, швидко матиме чітке уявлення, що і як він чи вона повинні робити, щоб забезпечити ефективну роботу команди.

Випрацювання LOMу — це ще не кінець

Не достатньо випрацювати LOM — потрібно ще впровадити, і впровадити правильно. Наявність LOMу не забезпечує правильної поведінки керівника. На жаль, людина, яка знає, людина, яка вміє, і людина, яка виконує, — це переважно три різних людини. Як же поєднати цих трьох людей в одній особі? Для цього є три важливі кроки.

  1. Керівників потрібно навчити LOMу — розказати їм, що це таке, чому це важливо, навіщо це потрібно і як це зробити — приблизно так само, як я роблю в цій статті, тільки ще докладніше. І не забути відповісти на всі запитання, які виникатимуть.
  2. Важливо проаналізувати і, якщо потрібно, розвинути базові навички лідера у ваших керівників — такі, як коректна постановка завдання із застосуванням доречного стилю лідерства, надання ефективного зворотного зв’язку та коучинг. Якщо ваші керівники не вміють всього цього, то і LOMу вони не зможуть застосувати.
  3. На етапі впровадження LOMу необхідно надати підтримку керівникам, щоб випрацювати та закріпити стійкі моделі поведінки.

Ще один приклад із власного досвіду: у рамках комплексного проєкту для одного з київських рітейлерів ми, серед іншого, випрацьовували та впроваджували LOM для керівників першої і другої ліній. Етап безпосереднього впровадження (тобто після випрацювання документації і навчання керівників) тривав три місяці.

На цьому етапі я і мої колеги регулярно відвідували керівників, які пройшли навчання, спостерігали за тим, як вони виконують свої лідерські рутини, і на місці надавали їх докладний розвивальний зворотний зв’язок.

Першого місяця ми приходили до них 2–3 рази на тиждень, другого — раз на тиждень, третього — 2–3 рази на місяць. Через три місяці люди, які вперше стали керівниками, почувались абсолютно впевненими й ефективно виконували свою роль. 

LOM — це інструмент керування результативністю, важливість якого складно переоцінити. Керівникам цей інструмент дає чітке розуміння своєї ролі, а для працівників він підвищує рівень визначеності та впевненості в завтрашньому дні.

Щоб продовжити вивчення теми, читайте далі: Почути головне: 8 порад як оцінити цінності топкандидата