«Керівники-бумеранги»: чи на користь компанії повторний найм СЕО?

Freepik, zirconicusso

Багато компаній повертали колишніх керівників, коли виникала потреба, але дотепер було мало відомостей чи повторний найм СЕО йде на користь компанії. Про останні дослідження про долю керівників-бумерангів — у матеріалі MIT Sloan Management Review.

Навесні 1985 року компанія Apple Computer ухвалила доленосне рішення — звільнити співзасновника Стіва Джобса. Протягом наступного десятиліття Apple втратила свої позиції на ринку та припинила бути лідером у виробництві ПК. У 1996 році компанія була близькою до краху. Тоді Джобс повернувся та завдяки ряду блискавичних інновацій допоміг перебудувати Apple. Згодом компанія стала однією з найбільших та найпотужніших у світі.

Випадок із Джобсом був унікальним, але й інші великі та гучні компанії в критичних ситуаціях зверталися до колишніх CEO. Останніх часто називають «керівниками-бумерангами». Зокрема, колишні керівники Dell, Enron, Google, Twitter, Snapchat, Starbucks, Yahoo, Procter & Gamble, Reddit та Bloomberg повернулися, щоб знову очолити свої організації.


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Можливість для перезавантаження

Якщо компанія здійснює повторний найм СЕО у кризові періоди — це, як правило, означає, що їх наступники потрапили в халепу, звільнилися самостійно або були звільнені. Вагома перевага колишніх CEO в тому, що їх не потрібно ознайомлювати з нюансами нової роботи. «Керівники-бумеранги» добре знайомі з компанією, тому минають період навчання.

Кілька найвідоміших «керівників-бумерангів» досягли значного успіху. Наприклад, Говард Шульц повернувся в Starbucks після восьмирічної перерви, за час якої ціна акцій компанії значно знизилася. Його наступники внесли низку необґрунтованих змін, що тільки погіршили роботу Starbucks. Шульц переорієнтувався на основні принципи компанії, які раніше зробили бренд успішним. Завдяки цьому клієнти та співробітники знову закохалися в Starbucks, а ціна акцій зросла більш ніж утричі.

Інший колишній CEO Стівен Дж. Лучцо повернувся до компанії Seagate Technology у 2009 році після зниження доходів та падіння ціни акцій. Акції компанії різко подорожчали за час його другого перебування на посаді, увійшовши до п’ятірки найкращих акцій S&P 500. Сам Лучцо став одним із найуспішніших світових директорів за версією Harvard Business Review 2017 року.

Імовірність помилитися значно вища

Аналіз показує, що успішний повторний найм СЕО є радше винятком, ніж нормою. Різниця в даних вражає: «керівники-бумеранги» насправді мали значно гірші результати, ніж інші CEO. У середньому щорічні показники акцій компаній, очолюваних «бумерангами», були на 10,1% гіршими, ніж за їхнього першого керування. Ці результати повторюються, навіть якщо порівнювати «бумерангів» із керівниками, прийнятими на роботу під час кризи.

Чому колишні CEO рідко досягають успіху в тих же організаціях? По-перше, багато з них ледве впізнають компанію після повернення, оскільки умови ведення бізнесу дуже відрізняються від тих, що були під час їхнього першого перебування на посаді. По-друге, змінюються вподобання споживачів, конкуренти, постачальники, демографічні та економічні показники. Хоча деякі керівники можуть адаптуватися до нових викликів, більшість із них, як свідчить дослідження, цього не робить.

Яскравий приклад — Пол Аллер, який повернувся керувати Xerox у 2000 році під час натиску нових викликів та зміни ринкових умов. Не маючи змоги вносити ефективні зміни, Аллер зрештою пішов у 2001 році, а акції компанії знизилися на разючі 60%.

Інша ситуація: Алан Лафлі повернувся на посаду генерального директора Procter & Gamble після того, як компанія постраждала від його наступників, а інвестори сподівалися на «продовження, як у Стіва Джобса». На жаль, цього продовження не відбулося: P&G досі мала погані показники, а ціна акцій різко знизилася в порівнянні з конкурентами, оскільки компанія втратила частку ринку.

Варто згадати й про повторний найм СЕО Enron Кеннета Лея, чий другий термін керування в компанії став однією з найдивовижніших невдач в історії компанії.


Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Які висновки слід зробити з цих історій?

Компанія може здійснити повторний найм СЕО за дотримання наступних порад.

1. Варто рухатися вперед, а не назад. Під час кризи може з’явитися спокуса повернути колишнього героя, який одного разу зробив компанію успішною та може повторити це знову. Проте багато успішних керівників використовують лише одну стратегію та мають фіксоване уявлення про те, як функціонує їхня галузь.

2. Навіть коли керівники адаптуються до нового середовища компанії, деякі, як і раніше, не хочуть змінюватися. Багато людей залишаються впевненими, що оскільки їхнє початкове бачення привело компанію до успіху в минулому, воно ж гарантуватиме й майбутній успіх.

3. Не варто нехтувати плануванням наступності. Повторний найм СЕО насправді може свідчити про інші проблеми в управлінні, а саме невдале планування наступності генерального директора. Щоб добре це спланувати, керівникам компаній слід думати ширше про виконавчу команду, аніж вужче лише про генерального директора. Дослідження показують, що забезпечення досвіду членам команди у всіх аспектах бізнесу та допомога у формуванні широкого набору навичок, необхідних їм на вищій посаді, гарантуватимуть, що в компанії завжди буде хтось, хто зможе взяти на себе обов’язки керівника.

4. Слід бути особливо обережними при поверненні засновника. З усіх «керівників-бумерангів» найпомітнішими є засновники, які прагнуть повернути лідерство у створених ними компаніях. Попри те що засновники володіють підприємницькими навичками, їм часто бракує адміністративних навичок, необхідних для розв’язання проблем, що потребують складнішої організації. Іронія полягає в тому, що засновники компаній часто повертаються, щоб сприяти прогресу, але натомість можуть перешкодити йому.

Компаніям варто добре подумати, перш ніж повернути колишнього керівника для зміцнення організації. Хоча таке рішення здається правильним, практика доводить, що насправді воно може виявитися помилковим. CEO завжди були й будуть ключовими персонами в успіху компанії, проте «бумеранги» частіше шкодять, аніж приносять користь організаціям.

Докладніше у статті Boomerang CEOs: What Happens When the CEO Comes Back? by Christopher Bingham et al.