Програма менторства: як і для чого

programa mentorstva

Якщо йдеться про навчання команди, основне запитання для бізнесу: «А що нам це дасть?». Якщо мета запиту — підвищити кваліфікацію, то все простіше. Можна без роздумів інвестувати в будь-яке навчання з умовою успішного впровадженняв роботі протягом певного періоду. Виміряти це просто, побачити результат — ще простіше. 

Проте що робити, якщо до вас приходить людина з бажанням опанувати кардинально нову сферу? Як оцінити доцільність таких змін для бізнесу: чи потрібна нова людина на цю позицію, чи окупляться зусилля та витрачений час? Як зрозуміти, чи допоможе фахівцеві навчання коштом компанії стати продуктивнішим? Як переконатися, що людині нададуть обсяг знань, потрібний для виконання базових завдань? Ми запитуємо себе про це в пошуках балансу між інтересами бізнесу й бажанням підтримати своїх фахівців у прагненні розвиватися.

Відповіддю на кожне з цих запитань може бути програма внутрішнього менторства. Схема дій така:

  1. Стикаємося з ініціативним фахівцем, який бажає підвищити кваліфікацію, здобути додаткові професійні навички чи опанувати нову спеціальність. 
  2. Об’єктивно оцінюємо, чи будуть у компанії відкриті позиції, придатні для людини, яка навчається, і чи буде чим зайняти її в новій ролі.
  3. Якщо відповідь ствердна, вибираємо для людини ментора, тобто більш досвідченого наставника серед колег. Але обов’язково добровільно готового навчати. 
  4. Погоджуємо план навчання, строки, частоту зустрічей і практичні завдання.
  5. Щомісяця (бажано) перевіряємо прогрес. 
  6. Винагороджуємо новоспеченого фахівця новими знаннями, посадою або повноваженнями, а ментора — будь-яким матеріальним або нематеріальним заохоченням, погодженим на початку програми менторства (у нашому випадку це boosta coin-и, внутрішня валюта компанії, за які можна купити різні «товари»: від корпоративної продукції до AirPods і додаткових вихідних).


Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Залежно від складності навчання менторство може тривати від трьох місяців до року. Головна умова — знання мають бути не лише теоретичними. У кожного учасника є конкретна прикладна мета, якої треба досягти до завершення програми менторства. Навчання обов’язково має містити і практичні, і домашні завдання, а також своєрідний дипломний проєкт, за яким відбудеться атестування набутих людиною навичок. Оцінюють результат і ментор, і потенційний керівник нашого менті. 

Найчастіше ініціатива йде від майбутнього учня. Але це не константа. Із таким запитом може прийти і HR-фахівець, і стурбований керівник, і колега з іншого напряму, який готовий навчати. Наприклад, якщо людина добре виконує обов’язки, але їй періодично бракує однієї навички, то керівник може запропонувати програму менторства й навчити її ресурсами компанії. 

Ефективним менторство може бути, лише якщо ментор готовий до додаткового навантаження, а менті — до домашніх завдань і фідбеку. Навчання — це завжди конструктивний зворотний зв’язок. Тому менторові варто вміти надавати його правильно, володіючи хоча б базовими навичками викладання, а майбутньому учневі важливо вміти цей зворотний зв’язок сприймати. Інакше менторство може лише погіршити взаємини між учасниками процесу. 

Підсумки такі:

  • Ініціативний фахівець здобуває нові навички, які дають змогу претендувати на перегляд винагороди або перехід на іншу посаду.
  • Ментор здобуває новий досвід, дістає змогу структурувати знання, бонуси й визнання власних досягнень. До того ж коли ментори діляться інформацією, то навчаються й самі. Це підвищує рівень їхньої експертності та стимулює їх до кар’єрного зростання.
  • Компанія дістає лояльного й мотивованого працівника, змогу контролювати процес навчання та впевненість, що фахівець має релевантні для компанії навички. 

Часто професійне навчання буває суто теоретичним, після зовнішніх курсів і лекцій людину однаково треба адаптувати до конкретних завдань компанії. У разі менторства вона навчається відразу на практиці — на завданнях, які людина виконуватиме щодня. Це збільшує ефективність навчання для всіх сторін.  

Покажемо це на кейсах. Почнемо з крос-функціонального підвищення професійного рівня фахівця. 

Кейс 1. Про підвищення

За допомогою ментора Анастасія виросла від Product Quality Specialist до Junior Product Manager. Усе починалося з бажання розвиватись і ситуативних завдань від Петра, на яких Настя могла «набити руку». Петро підказував, які книги варто прочитати, які відео переглянути й на яких ресурсах пошукати корисні статті.

З часом цього стало замало. Тоді долучилися HR-фахівці, і особиста ініціатива переросла в суттєве завантаження. Спільно розробили план навчання, у якому передбачили все потрібне для роботи, починаючи з азів — прототипів сторінок і визначення завдань для розробників. Завдяки регулярним зустрічам і зворотному зв’язку за пів року Настя була готова до нової посади.

Звісно, навчання відбувалося не без складнощів — було непросто поєднувати його з основною роботою. Доводилося надолужувати вечорами. До цього треба бути готовим, спрямовуючи свого підлеглого на навчання.

У цьому кейсі в ролі ментора був майбутній керівник Насті. Таке рішення мало перевагу: Петро й Настя встигли порозумітися, і надалі не виникало проблем зі звиканням до стилю роботи один одного.

Проте ментором може стати не лише майбутній керівник, а й будь-який інший колега майбутнього учня, у якого достатньо навичок, щоб ними ділитися. 


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Кейс 2. Про кардинальну зміну професії

Півтора року пропрацювавши офіс-менеджером, Анна почала часто звертатися до свого менеджера з креативними ідеями щодо дизайну для внутрішніх подій компанії. Ідеї впроваджували, хоча на той час Анну пов’язувала з дизайном лише любов до малювання. Тімлід помітив її потенціал і запропонував їй пройти менторство. Наставником став вебдизайнер компанії Олексій. Разом із HR-ом вони обговорили не лише програму менторства, а й фінальне тестове завдання, яке визначило б, чи готова Анна до переходу на нову посаду. Важливо обговорювати це із самого початку й визначати чіткі критерії оцінювання.

Ментора часто лякає перспектива практично самостійно складати програму навчання. Але Олексій розв’язав це питання ефективно: він підняв матеріали, за якими навчався сам, а практикуватися давав на конкретних завданнях компанії. Найскладнішим, за його словами, було вчасно зупинитись і не перевантажувати програму, не захоплювати суміжні теми. А ще — не стати «злим шкільним учителем». І він із цим упорався, адже в підсумку Анна цілковито змінила професію, перейшла до команди PR і займається розробленням віжуалів для соціальних мереж, макетами корпоративної продукції, оформленням розсилань тощо.

Як зрозуміти, що інвестиція окупилася? 

Бізнес відчує цінність програми, коли менторство дасть змогу закривати потребу в нових фахівцях власними силами, тобто шляхом просування своїх працівників.

А це цілком досяжно у двох випадках:

  • якщо програма випускає висококваліфікованих фахівців;
  • якщо програма менторства популярна і ваш «портфель» наставників збільшується.

До того ж менторство підвищує рівень лояльності фахівців. Вони розуміють, що зможуть підвищити свій рівень або взагалі змінити сферу діяльності за цілковитої підтримки компанії — було б бажання. Отже, у них немає потреби шукати можливості «на стороні».

Окрім описаних переваг програми внутрішнього менторства, є й неочевидні. Відвідуючи зовнішні навчальні заходи: курси, конференції, вебінари тощо, — учень однаково залежатиме від розкладу школи, муситиме використовувати лише вибрані вчителем канали комунікації. У разі ж менторства графік буде максимально гнучким і залежатиме від вільного часу кожного учасника.

Яку б мету не переслідував працівник чи працівниця — здобування нових навичок, підготовка до посади або підвищення професійного рівня, — план програми менторства має передбачати все потрібне, щоб надати йому чи їй знання, яких бракує. Звісно, ми розуміємо, що менторство — це не панацея. Навіть найдосвідченіший наставник не може знати всього. Тому важливо не зупинятися на здобутках і завжди намагатися паралельно знаходити нові можливості для навчання та зростання.