Приймання бізнесових рішень, або Як оцінити якість рішення?

Ганна Григораш
Ганна Григорашhttps://eyacademyukraine.com/corporate
тренерка-консультантка Академії бізнесу EY

Немає нерозв’язних проблем, є неприйняті рішення.
Е. Берн

Разом з експертами Академії бізнесу EY ми публікуємо серію статей про 5 навичок new normal: адаптивність, інноваційне мислення, критичне мислення, приймання рішення, колаборація.

У попередній статті йшлося про адаптивність. А у цій статті ми поговоримо про алгоритм пошуку й ухвалення бізнесових рішень, зосереджуючи увагу на оцінюванні рішення, й проілюструємо його на прикладі. 

Пошук і приймання рішення

Почнімо з того, що ми часто плутаємо дві речі: пошук рішення і його приймання, а для цих дій застосовують різні механізми. У чому різниця?

Щоб прийняти рішення, потрібні:

  • Повноваження для ухвалення цього рішення;
  • Варіанти, з яких ми вибираємо;
  • Критерії, за якими ми робимо вибір;
  • Система сигналів, яка покаже нам після ухвалення рішення, чи дає воно очікуваний результат, чи, можливо, його потрібно змінити. 

Коли говоримо про пошук рішення, то нам йдеться про те, що самого рішення (або його варіантів) ще нема, їх необхідно випрацювати. 

В українській мові складно зрозуміти різницю між словосполученнями «приймання рішення» і «пошук рішення» тому, що використовуємо одне й те саме слово «рішення». В англійській мові застосовують два слова: decision — у значенні «приймання рішення» і solution — «пошук рішення». 


Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Як приймати рішення?

Алгоритм роботи з рішенням можна зобразити схемою із 6 кроків. 

Схема: Алгоритм роботи з рішенням

Коротко обговорімо всі кроки й зосередьмося на Кроці 4.

Крок 1. Формулюємо проблему або завдання як різницю між тим, що ми хотіли б мати, і тим, що маємо. 

Крок 2. Аналізуємо проблему або завдання: у чому полягає перешкода, яку потрібно подолати, або які є способи досягнення мети? Тут важливо розрізняти симптоми й докорінну причину.

Здавалося б, ці кроки очевидні, однак, чи багато разів ви бачили ситуацію, коли учасники наради одразу й одностайно прийшли до спільної думки, у чому полягає проблема і як її вирішити?

Саме аналізування причин ситуації, а не її симптомів, дає змогу запропонувати рішення, спрямовані на її розв’язання (тобто зробити Крок 3 «Знайти варіанти рішень»). 

Якщо перші два кроки виконано без аналізування потрібної глибини, то й подальші кроки будуть просто гайнуванням часу робочої групи, оскільки вони не дадуть прийнятних версій рішення


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Як оцінити якість рішення?

Що означає прийнятні версії? Як оцінити якість рішення, що приймають? Переходимо на етап приймання рішення. Автор теорії обмежень д-р Еліяху Ґолдратт запропонував питання для перевірки рішення, яке приймають: якщо ЦЕ є рішенням, то ЩО є проблемою?

Наведемо такий приклад. Консультант працював із командою спеціалістів агрохолдингу над тим, як оптимізувати завантаження автотранспорту. Це відбувалося в сезон збирання врожаю, вантажівки привозили зерно до пункту приймання перед елеватором, і консультант помітив довгу чергу автомобілів, що ніяк не бентежила співробітників пункту приймання. Діалог консультанта з клієнтом:

На прийманні черга є? — Так.
—  У сезон? — Так.
— Як ви її вимірюєте? — У кілометрах.
— Як боретеся? — Ніяк. І не збираємося боротися.
— Чому? — Тому що в контрактах із перевізником немає плати за простоювання. Наш юрвідділ «відбив» цей пункт, тому ми за простоювання не платимо…

Очевидно, що знайдене рішення «не платити за простоювання» усуває не докорінну проблему — черги, а її симптом — витрати через простоювання. При цьому партнери-перевізники мають додаткові витрати. Щоб компенсувати ці витрати, перевізники закладають їх у тариф.

Як ви думаєте, яким було нове рішення? Консультант запропонував два варіанти керування чергою: 1) точний (що потребував впровадження ERP-системи) і 2) спрощений (що потребував приблизного розрахунку). І перш ніж докладно описати ці варіанти, повернімося до методології щодо роботи з рішенням. 

Крок 4. Оцінюючи варіанти, ми насамперед перевіряємо: якщо це є рішенням, то яку проблему воно усуне або мінімізує. І відповівши на це головне запитання, застосуємо ще декілька фільтрів (здійснимо Крок 5 — «Вибрати найбільш прийнятний варіант»):

  • Чи створює рішення нові небажані явища в системі?
  • Як ми будемо усувати нові небажані явища або зводити їхній ефект до мінімуму?
  • Які є критерії вибору найбільш прийнятного рішення? – Наприклад, відповідність критеріям якості продукту, що створюють: складність реалізації; термін впровадження тощо.
  • Який фінансовий ефект рішення, що приймають?

Щодо прикладу, який розглядаємо, обидва запропоновані рішення були спрямовані на усунення докорінної причини, але перший варіант рішення потребував приблизно три місяці на впровадження, що призвело б до витрат часу та недоотримання сезонного прибутку. Тому перший варіант було відкладено до закінчення сезону.

Що стосується спрощеного варіанту, то його впровадили найближчим часом. Суть така:

  • Черга була необхідна як буфер, оскільки автомобілі починали з’їжджатися приблизно о 12:00. Якби черги не було, то пункт приймання (вузьке місце) простоював би з 8:00 до 12:00.
  • Час приймання для авто різної вантажопідйомності несуттєво відрізняється, що давало можливість розраховувати буфер в автомобілях, а не в тоннах.
  • О 12:00 визначали фактичний розмір черги, наприклад, 50 авто. Далі його зіставляти з  пропускною спроможністю пункту приймання, наприклад, 30 авто з 12:00 до 20:00. 
  • Замовлення авто на наступний день корегували з урахуванням перевищення, наприклад, замість 90 запланованих авто замовляли 70.

Ми наблизилися до Кроку 6 алгоритму — «Впровадити рішення». Складні рішення потребують тестування і пілотних проєктів, щоб підтвердити свою ефективність. Важливо розробити метрики успішності впровадження і проконтролювати їх виконання. 

І, звичайно, впровадити задумане.

Список рекомендованих джерел:

  • Sorin Dumitrascu «Problem solving and decision making strategies. A practical guide»
  • Eli Schragenheim «Management Dilemmas: The Theory of Constraints Approach to Problem Identification and Solutions»

Стати автором блогу Executives