Лідер у мені: 7 запитань-кроків на шляху до емпатійного лідерства (Частина друга)

Надія Михалевич
Надія Михалевич
менеджерка з комунікацій у міжнародній компанії Seedstars

У першій частині статті ми обговорили три запитання, які стосувались того, наскільки безпечно у вашій команді виявляти емоції й розмовляти на непрості теми. Тепер розгляньмо чотири запитання про командні процеси і вміння лідера творити середовище, в якому кожен розуміє свою роль і відчуває свою цінність. 

Отже, пропоную вам відповісти на перше запитання: 

Чи знає ваша команда, чим ви займаєтесь як лідер? Наскільки ви вмієте бути підзвітним(-oю) своїй команді, а не тільки вона — вам? 

За всю свою кар’єру я працювала лише у стартапах і зі стартапами, але ніколи добре не розуміла, чим конкретно займається CEO. Усі ми щодня писали міні-звіти, ділились планами на тиждень — усі, окрім CEO. Чому так? Звідки ця недоторканність CEO? Чому не всі лідери вважають за потрібне розповідати компанії про свої плани? 

Чудовим прикладом того, як можна забезпечити рівність у щотижневій звітності, є Матильда Коллінз, засновниця та CEO компанії Front. З перших днів роботи компанії Матильда взяла за звичку надсилати своїй команді два листи: перший — з новинами про успіхи компанії; другий — її звіт за минулий тиждень і план на наступний. Для Матильди це не просто формальне звітування, адже вона ділиться особистими пріоритетами, синхронізує свої цілі з цілями команди, щоб спільна робота була злагоджена та продуктивна. Ба більше, Матильда відкрила доступ до свого календаря і створила презентацію з детальним описом того, чим вона займається день у день як CEO компанії.

Якщо ви щотижня розповідаєте команді про свої плани, а потім звітуєте про зроблене разом з усіма — тоді я щиро радію за вашу команду. Можете сміливо пропустити цей пункт і одразу відповісти на наступне запитання: 

Чи проводите ви окремі зустрічі з кожним членом команди? 

Звісно, якщо команда велика, тоді це майже нереально — тобто реально, але неефективно для вас як для лідера. Але якщо в команді менше двадцяти осіб, тоді це просто must. В обох компаніях, де я працювала, відбувалися зустрічі з менеджером або CEO віч-на-віч, на яких кожен працівник мав можливість розповісти про труднощі, з якими йому доводиться стикатися, поділитися планами на майбутнє, обговорити свою роль і місце в компанії чи вирішити інші важливі питання.

Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Якщо ви самі не проводите таких зустрічей, тоді переконайтеся в тому, що менеджери розуміють, чому вони важливі і що на них слід обговорити. Обов’язково порозмовляйте про це з ними, бо самим лиш електронним путівником тут не обійтися. Окрім цього, поміркуйте, як ви будете збирати інформацію від менеджерів, щоб зрозуміти, які настрої панують у компанії.

Наступне запитання таке: 

Як часто ви проводите фідбек-сесії з командою?

Дозволю собі дати пораду: ніколи не влаштовуйте групових анонімних фідбеків. Вони аж ніяк не допомагають зміцнити команду чи налагодити комунікацію, а навпаки — ще більше загострюють проблему. Анонімні фідбеки — це сигнал про те, що в компанії не готові розмовляти на важкі теми, що люди відчувають страх чи сором; іноді вони свідчать навіть про прихований конфлікт, в якому намагаються уникнути прямої розмови. Анонімний фідбек тільки згладжує кути і дозволяє замовчувати те, про що мовчати не варто. Але перед тим, як проводити будь-яку фідбек-сесію, варто подбати про таке:

  • сплануйте, як ви її будете модерувати; 
  • подумайте, як створити атмосферу, у якій працівники зможуть відкритись;
  • передбачте, як розв’язуватимете конфлікт, якщо він виникне. 

І останнє, але не менш важливе запитання: 

Наскільки добре люди в команді розуміють свої завдання і чи давали ви їм можливість поміркувати, як кожен уявляє свою роль? 

Я точно знаю, що якщо на інтерв’ю роботодавець не може чітко відповісти, в чому полягатиме моя робота і з якими викликами мені доведеться стикатися впродовж робочого дня, я в цій компанії не працюватиму. Для мене це тривожний сигнал, що з процесами і розумінням ролей у компанії проблеми. Якщо людина не розуміє, яку роль відіграє в команді, і не знає, які стосовно неї очікування, через деякий час це може призвести до зниження продуктивності й мотивації. Для мене завжди було, є і буде важливим те, хто я в цій компанії, які мої цілі і що вважатиметься успіхом для моєї позиції. Тому щонайменше двічі на рік я роблю SWOT-аналіз своєї ролі й переглядаю (сама або із лідером команди) свій опис роботи, адаптовуючи його до цілей/реалій компанії і до своїх цілей теж. 

Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців


Коли в нашу компанію прийшла нова лідерка, вона попросила кожного з нас написати бізнес-план своєї ролі — начебто просте, але дуже важливе завдання.

Ось що у нього входило:

  1. Опис роботи: як моя роль виглядає зараз. 
  2. SWOT-аналіз моєї ролі.
  3. Хронологія успіху: як я бачу свою роль через два місяці, шість місяців, рік та півтора року. 
  4. Визначення  цілей: за допомогою яких конкретних дій я втілюватиму бачення своєї ролі? 
  5. Список KPIs.
  6. Визначення особистих цілей. Як моя робота допомагає мені їх досягнути?
  7. Основні висновки: якщо ви будете презентувати план колегам, важливо сформулювати для себе найважливіші тези .

Наша менеджерка ніяк нас не обмежувала: ми могли брейнштормити і писати про те, що нам давно хотілось запровадити, але на що завжди бракувало часу. Такі вправи дозволяють переосмислити свою роль, подивитись на неї під іншим кутом, зупинитись і поміркувати, якими я бачу свої обов’язки і що для цього робитиму. Ви як лідер маєте забезпечити своїй команді простір і час для такого аналізу. 

На звершення 

Щоб стати емпатичним лідером, треба докласти зусиль. Ви не зможете просто прокинутись одного ранку і сказати собі: «Все, буду емпатом». «Ваші працівники — найсуворіші критики. Вони перші зрозуміють, що ви нещирі. Якщо ваші слова їх не зачіпають, то, найімовірніше, не вплинуть і на всіх інших». Вам варто впроваджувати нові підходи, якщо ви вірите, що вони поліпшать взаємодію з командою, а не тому, що так книжка пише. Ба більше, зазвичай хрестоматійні приклади не спрацьовують. Пропоную вам просуватися малими кроками, діяти систематично, спостерігати і знаходити те, що вас зблизить. Магічної формули чи універсальної поради нема — ви маєте самі її винайти.

Стати автором блогу Executives

CEO Club Ukraine

закритий бізнес-клуб
для ceo та власників