Стійкість лідера в часи невизначеності

Оксана Семенюк
експертка з організаційних трансформацій, дослідниця нейролідерства

Пандемія Covid-19 перевернула з ніг на голову багато індустрій. Такого досвіду ми ще не мали: вперше виявилися зачиненими від світу, взаємодіємо з іншими лише через екрани і при цьому боїмось захворіти. Та зараз весь світ у такому ж стані, тому ми можемо аналізувати світові тренди, спостерігати і вчитися з досвіду інших людей, компаній та країн під час невизначеності.

Вплив пандемії на бізнес та робоче середовище

За даними дослідження мережі компаній PwC, 54% світових організацій визнають вплив пандемії на діяльність їхнього бізнесу як потенційно загрозливий. Ще 34% стверджують, що Сovid-19 впливає на окремі сектори їхньої організації. Загалом, для бізнес-середовища періоду пандемії характерні певні тенденції.

Віддалена робота

Перехід в онлайн був вимушений, однак ми вчилися з досвіду ІТ-компаній, які працюють так уже давно. Виявилося, що, працюючи віддалено, працівники присвячують роботі на 20% більше часу, ніж коли працювали в офісі.

Рівень спілкування між членами команди, що виконують одне і те ж завдання, як не дивно, зростає. Людям подобається працювати віддалено, але в таких умовах складно підтримувати командний дух.

Широке використання технологій

Технології зміцнюють стосунки, адже завдяки їм люди тепер мають змогу не лише працювати, а й управляти бізнесом, навчати дітей, відвідувати близьких та бути присутніми на святкуваннях.

У роботі через Zoom працівники мають більше психологічної безпеки — екран монітора робить усіх рівними, незалежно від марки комп’ютера. В таких умовах складно вести політичну гру чи плести офісні інтриги.

Зміна сприйняття

Люди перемикаються із зовнішнього конкурентного світу на внутрішній, тож робота перестає бути сенсом їхнього життя, натомість стає ресурсом. Коли криза завершиться, не всі працівники захочуть повернутися в офіс.

керівники будуть змушені вчитися формувати культуру організації не в стінах офісу, а всередині людей, де б вони не сиділи

Тому, щоб відповідати вимогам ери «цифрових кочівників», роботодавцям доведеться зберегти гнучкість у графіках. Крім того, керівники будуть змушені вчитися формувати культуру організації не в стінах офісу, а всередині людей, де б вони не сиділи.

З огляду на це виникне необхідність змінювати звичні процеси — скажімо, створювати культуру листування в емейлах.

Наш мозок у ситуації постійного стресу та невизначеності

В умовах пандемії та ізоляції ми (і наші підлеглі) переживаємо так зване «аллостатичне навантаження» — підвищену нервову або нейроендокринну реакцію внаслідок повторюваного або тривалого хронічного стресу.

Наш мозок, основна функція якого — тримати в нас у безпеці, постійно сканує середовище довкола себе, шукаючи вигод або загроз.

Коли ми вперше опиняємося в якійсь новій, незнайомій ситуації, переживаємо зміни, навіть позитивні, мозок це сприймає як загрозу: активізує реакцію «втікай», «бийся» або «замри» та викидає велику кількість гормону кортизолу, тож ми починаємо впадати у крайнощі, легко ображаємося (адже у нас загострились усі відчуття і ми мислимо реактивно), маємо погану пам’ять та обмежену здатність сприймати інформацію.

Стреси та страхи у невеликих дозах корисні (вони дозволяють нам мобілізуватися), але коли їх забагато, наші тіло і мозок «зношуються». Тут без уміння долати стреси та перетворювати загрози на вигоди не обійтися.


Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Що ж робити лідеру в часи невизначеності?

Передусім знайти власні опори та піклуватися про себе

Навчитися давати раду з реальністю всередині себе — зі своїми страхами, невизначеністю, дезорієнтацією, втратою контролю та емоційними «збоями»; з «дірками», через які втікає енергія.

Коли робота ставить перед нами підвищені вимоги, власне благополуччя може відійти на другий план, тому варто застрахувати себе від вигорання і насамперед подбати про фізичний вимір нашої енергії: сон, харчування, фізичні вправи, правильне дихання, вміння розслаблятися (не забуваючи, проте, й про розумовий, емоційний та духовний виміри).

Ставитися до себе зі співчуттям і думати про свою мету

Нам не потрібні суперлюди. Варто подумати, як би нас зараз підтримав найкращий друг або наставник. Співчуття дозволяє побачити те, що ми робимо, через призму доброї волі.

Крім того, корисно подумати про свої цінності й про те, що для нас дійсно важливо. Чого ми хочемо? «Хочу, щоб було як раніше» зараз не працює. Що нас надихає? Яка ціль об’єднує нас із командою? Що нам варто захищати?

Переосмислити ситуацію та «змусити» себе думати позитивно

Важливо дивитися на Covid-19 не винятково з погляду розчарування і тривоги, а як на джерело можливостей та творче завдання. Не завадить відключатися від потоку новин — бо інакше можна скотитися у «кролячу нору» негативних емоцій.

Зосереджуватися на тому, що у нас виходить

Варто зосереджуватись на маленьких перемогах, щоб забезпечити для себе і своєї команди напрямок руху. Якщо планувати, то потижнево і помісячно. Хороша ідея, наприклад, знайти можливості відчути задоволення від досягнутого за межами роботи – скажімо, опанувати якісь нові навички.

Розкрити свої людські якості

З одного боку, потрібно бути зразком сили, впевненості та витримки. Але, з іншого боку, важливо залишатися людиною та відкрито говорити про проблеми, з якими ми зіштовхуємося. Якщо не розмовляти з людьми, вони додумуватимуть за нас. Потрібно демонструвати оптимізм, але помірний: «у нас не все добре, але ми будемо з цього вибиратися, і ось як».

Отже, щоби бути стійкими лідерами, нам потрібно змінюватися, підлаштовуватися, рефлексувати і вчитися більше за інших; аналізувати глобальні та локальні виклики, тренди та сценарії; бути інноваційними та технологічними, відкритими та чутливими; але найважливіша риса таких лідерів — вміння уникати паніки та бути реалістичними оптимістами.

Щоб продовжити вивчення теми, читайте далі: Почути головне: 8 порад як оцінити цінності топкандидата