В нашій новій рубриці розглядаємо управлінські дилеми і залучаємо коментарі від спільноти топменеджерів та експертів. Надішліть нам свій кейс анонімно з допомогою форми.
Управлінська дилема HR-директорки консалтингової компанії:
«У консалтинговій компанії виник конфлікт — розбіжності в цілях і цінностях власників. Засновник має амбітні плани щодо розвитку компанії — вивести її на новий рівень і збільшити частку ринку. А співвласників (які одночасно є керівниками бізнес-напрямків) задовольняє поточний стан справ та рівень доходу і проходити extra mile вони не готові.
Спроби перебудувати систему винагороди результату не дали, бо вище певного комфортного для себе рівня співвласники стрибати не готові. В результаті компанія не підтримує необхідного темпу розвитку і, якщо не змінити ситуацію, може виникнути загроза, що з часом вона поступиться місцем більш амбітним і голодним конкурентам.
Власник, зі свого боку, вбачає, що рішення має запропонувати HR, та очікує швидких змін. Яку позицію має зайняти HR-директор в такій ситуації? Які рішення та кроки пропонувати власнику?»
Коментарі топменеджерів:
Олександр Почкун
керуючий партнер Baker Tilly, компанії, що надає послуги в сфері аудиту, бізнесового консультування, незалежного оцінювання, бухгалтерського та управлінського обліку
Якщо коротко, то я рекомендував би, щоб HR-директор серйозно задумався над своїм звільненням. Консалтинг — це soft essence. Тут немає заводів, будинків, пароплавів, верстатів тощо. Консалтинг — це люди. І відповідно базовим принципом для розвитку консалтингового бізнесу є єдине культурне середовище всередині компанії. А таке середовище твориться, якщо власники мають спільні цінності і бачення щодо розвитку та майбутнього бізнесу.
Якщо у власників є різні бачення, описані у кейсі, то кроки мали б бути такими: той, у кого вищі амбіції, повинен або переконати інших власників в тому, що вони мають докладати зусилля до розвитку компанії, або викупити їхню частку, або знайти нових партнерів, які будуть мати такий самий рівень амбіцій.
Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців
Тому рішення, як на мене, аж ніяк не лежить у HR сфері. Більше того, якщо HR наймає амбітних кваліфікованих людей, то через якийсь час вони демотивуються неамбітними співвласниками. Або ж ці люди прийдуть до засновника і скажуть: «Ми теж хочемо бути власниками, бо наш внесок у розвиток бізнесу більший, ніж у співвласників». І тоді постане питання викупу частки бізнесу в тих людей, кому це нецікаво.
— Які рішення та кроки HR-директор може запропонувати засновникові?
Насамперед я б рекомендував, аби HR-директор провів стратегічну сесію для співвласників, щоб вони прийшли до спільного бачення. І тільки тоді можна буде шукати людей, які відповідатимуть їхнім спільним амбіціям.
Але все одно люди будуть звільнятися. Чому? Амбітний співробітник (-ця), який (-а) може розвивати бізнес, доростає до певного рівня і готовий (-а) стати співвласником (-цею). Проте неамбітні співвласники мають прийнятний для них рівень доходу і, як правило, не готові від нього відмовлятися. Тому людина просто йде, а компанія й далі тупцює на місці.
Тому HR рішення є тільки на рівні власників. Якщо вони не вибудують спільного бачення розвитку бізнесу, HR їм тут нічим не допоможе.
— Тобто всі спроби перебудувати систему винагород — це зайва трата енергії?
Система винагород має мотивувати людину добре працювати саме в цій компанії. А гроші є гігієнічним фактором, який не мотивує. Підвищення зарплати спрацьовує як мотиватор на дуже короткий період. Ефективніше мотивують хороший колектив, атмосфера і культура, цікаві завдання, високі цілі — ті речі, які розвивають людину. Отже, якщо людина приходить і їй кажуть: «Ми хочемо досягти високих вершин», — це одна мотивація; а якщо говорять: «Ну, нас влаштовує те, що є, але нам хотілося б більше грошей, і ти отримаєш від цього…» — це зовсім інша культура й інша мотивація.
— Як бути, якщо засновник вважає, що рішення лежить у сфері HR і очікує швидких змін? Як із цим впоратися?
На мій погляд, якщо засновник не може домовитися зі своїми партнерами, то це просто лазівка, через яку він намагається втекти від складних дискусій і рішень.
_______________
Юлія Пилипенко
директорка Metro Cash & Carry Slovakia
Я вважаю, що питання не в тому, яку позицію має зайняти HR-директор, а як засновникові компанії вирішити задачу виведення свого бізнесу на новий рівень (тобто збільшити частку ринку).
Кілька важливих елементів, які критично важливі для успішного впровадження змін:
1. Управління бізнесом у період змін.
Насамперед дві ключові фігури — засновник і генеральний директор – мають визначити, хто відповідальний за зміни. Іншими словами, хто буде їх впроваджувати, хто відповідатиме за майбутній успіх і можливі невдачі, хто ухвалюватиме важливі бізнес-рішення (ідеться не тільки про суто бізнес-процеси, а й про можливу заміну керівників тощо).
2. Часовий період, відведений на зміни, і ключові показники вимірювання успіху.
Власник чи генеральний директор повинні чітко визначити дві речі:
— Час. Скільки часу вони відводять на трансформацію? Зазвичай 3 роки — це «золотий стандарт» впровадження нової стратегії. Щоб процес трансформації був зрозумілий, необхідні регулярні зустрічі засновника з генеральним директором і командою управлінців, де останні інформуватимуть про поточний стан справ і прогрес із відповідними ключовими показниками успіху (факти, факти і тільки факти, а не суб’єктивні оцінки та судження).
Читайте Нотатки СЕО в Telegram
— Показники. Як виглядатиме майбутній успіх, які індикатори сигналізуватимуть, що успіху досягнуто (наприклад, ріст вартості акції, двозначне зростання EBITDA, збільшення частки ринку тощо)?
Подумайте також, наскільки реалістичні очікування і чи вони під силу генеральному та команді управлінців? Тут ми переходимо до третього елемента.
3. Лідерська команда на чолі змін.
Наївно вважати, що управлінці, які не вірять в мету чи не розуміють її, будуть готові з ентузіазмом впроваджувати зміни, керуючись баченням засновника. Тому найперше і найважливіше рішення, яке слід ухвалити засновнику, – сформувати команду трансформації. І якщо з цим виникають труднощі, це означає, що необхідні кадрові зміни.
Критичні посади для ініціації та послідовного впровадження змін:
— генеральний директор
— фінансовий директор
— комерційний або операційний директор
Думка про те, що генеральний директор самотужки зможе вивести бізнес на новий рівень, не більше, ніж казка.
Одне з глобальних досліджень KPMG показало, що тільки 17% компаній успішно проводили бізнес зміни.
Тому завдання засновника полягає в тому, щоб його компанія написала історію успіху в межах цих 17%.
Надіслати свій кейс
